Resultado da Enquete – Qual é a principal causa de conflitos em projetos?

Resultado - Qual é a principal causa de conflitos em projetos

Análise

Questionamos aos nossos leitores qual seria a principal causa geradora de conflitos em projetos e obtivemos os seguintes resultados. Apontado como o fator preponderante para geração de conflitos está a mudança de escopo, a qual obteve 33% dos votos. Quando se muda escopo, há um impacto direto em prazos e custos e, consequentemente, na satisfação do cliente e patrocinador o que pode gerar um desgaste de relacionamento com a equipe do projeto. Em segundo lugar, figura a expectativa das partes interessadas com 17% dos votos. Alinhar desde o início com os stakeholders qual é o objetivo do projeto e quais serão as entregas que a serem realizadas durante sua execução é atividade fundamental para evitar possíveis conflitos de interesses. Já os prazos estabelecidos são vistos como a terceira maior causa de conflitos. Observe como esses fatores estão intimamente ligados, pois a mudança de escopo provavelmente irá afetar os prazos estabelecidos e, consequentemente, a expectativa das partes interessadas previamente alinhadas.

Por fim, os demais fatos citados como fontes geradoras de conflitos foram definição das prioridades (15%), custos (8%), alocação de recursos (6%) e outra (5%). Dentre as outras causas, a comunicação foi a mais citada, pois muitas vezes os ruídos nos meios levam diversos projetos ao fracasso ou perdas significativas de recursos e tempo.

Como construir um Product Backlog efetivo

Para entender como construir um efetivo backlog do produto, primeiro é preciso entender os conceitos que permeiam esse tema. Product Backlog é uma lista de necessidades que o cliente possui, descritas com sua própria linguagem, e que precisam ser atendidas pelo produto que será entregue ao final do projeto. Já a efetividade está relacionada a algo que tem efeito real. Unindo os conceitos, temos uma lista de necessidades que ao serem supridas, causam efeito real sobre o indivíduo.

É necessário, em primeiro lugar, entender que o Product Backlog é algo que deve ser construído de forma incremental, ou seja, no início do desenvolvimento teremos apenas uma visão macro que será detalhada à medida que se aprende mais sobre o produto e seus usuários. Deve ser formado por histórias de usuário que, segundo Mike Cohn, são pequenas e simples descrições de funcionalidades sob a perspectiva da pessoa que deseja as novas capacidades, usualmente um usuário ou um cliente do produto.

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Traduzir as necessidades do cliente, através do Backlog do Produto, em uma linguagem não técnica, compreensível por todas as pessoas envolvidas no projeto é um dos papéis do Product Owner. Para isso, uma boa prática é registrá-lo com as seguintes informações: ID (único), Nome (representativo), História de Usuário, Prioridade, Complexidade/Esforço (série de Fibonacci) e Observações. Dessa forma, teremos um backlog de produto detalhado, compreensível e alcançável para que o time possa produzi-lo e satisfazer às necessidades do cliente.

Deseja tornar seus backlogs de produto mais efetivos e alcançáveis? Uma boa oportunidade é participar do curso Fundamentos em Métodos Ágeis da Projectlab. O curso foi desenvolvido para ajudar você a entender e a praticar os principais conceitos sobre o gerenciamento ágil de projetos.

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Retrospectivas Eficazes

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Entende-se por retrospectiva o relato de uma série de acontecimentos decorridos durante certo período de tempo. Segundo o Scrum Guide, “a retrospectiva do Sprint é uma oportunidade para a Equipe do Scrum inspecionar-se e criar um plano de melhorias que deve se valer durante o próximo Sprint”. Em outras palavras, ao final de cada Sprint o time realiza uma reunião com o objetivo de avaliar o que deu certo e deve continuar sendo aplicado, assim como, o que ocorreu de errado e o que pode ser feito para reduzir os erros e melhorar o desempenho nas próximas Sprints.

É importante, no início da reunião, contextualizar os participantes deixando claro qual é o objetivo da mesma, ou seja, direcionar esforços para o que deve estar em foco. Esse papel pode ser realizado pelo Scrum Master, ou qualquer membro da equipe, visto que ela é auto gerenciável. Em seguida, pode  ser realizada uma análise de SWOT onde a equipe  identifica, individualmente e imparcialmente, seus pontos fortes e fracos, além de oportunidades e ameaças, registrando comentários a respeito. Ao final, os participantes  discutem seus registros e a equipe sintetiza o que foi reportado. Dessa forma, criam-se lições aprendidas que servirão para melhorar o desenvolvimento das Sprints seguintes. Esse é um processo incremental que busca a melhoria contínua.

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Finalizada a síntese, o time  decide o que será priorizado na próxima iteração. Pode ser utilizada a técnica que a equipe desejar, desde que esta seja baseada em critérios claros e objetivos sobre o que realmente gera valor para o cliente. Isso evita a ocorrência do cenário em que “quando tudo é prioridade, nada é prioridade”. Ao final, deve ser discutido como o backlog da próxima Sprint deverá ser realizado.

Está em busca de tornar suas retrospectivas de Sprints mais eficazes? Uma boa oportunidade é participar do curso Preparatório para Certificação PMI-ACP da Projectlab. Com a metodologia e o material didático mais completo do mercado, desenvolvido pela RMC, empresa da renomada Rita Mulcahy, o curso foi desenvolvido para ajudar você a se preparar para o exame, e obter o máximo de entendimento sobre o gerenciamento ágil de projetos.

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O crescimento das metodologias ágeis nas organizações

No mundo globalizado, as organizações, dos mais diversos setores de atuação, vem adotando o uso das metodologias ágeis em seus processos de negócio. Pesquisas recentes (VersionOne, 2014) apontam que 94% das organizações pesquisadas praticam ágil. Os dados anuais apontam um crescimento dessas práticas nas organizações, o que demonstra uma tendência de crescimento que pode se expandir.

Essa tendência não é exclusividade no setor privado. Órgãos governamentais como o Supremo Tribunal Federal (STF), o Tribunal Superior do Trabalho (TST), o Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN) e o Banco Central do Brasil (BACEN) estão contratando empresas que desenvolvam produtos apoiando-se em conceitos e técnicas ágeis, e assim entreguem valor mais rapidamente ao cliente.

Tudo isso pode ser justificado através de resultados obtidos em uma pesquisa periódica realizada pela empresa Standish Group, que aponta em seu relatório, CHAOS Manifesto, mais vantagens na utilização do ágil do que projetos apoiados em metodologias tradicionais (PMBOK, PRINCE 2, MPS-BR, etc). Os dados podem ser vistos logo abaixo, onde fica claro o maior índice de sucesso dos projetos que utilizaram metodologias ágeis.

 

Mudanças rápidas são comuns no mercado globalizado, pois a economia pode sofrer repentinamente uma nova tomada de rumo. Como o desenvolvimento ágil se adapta mais facilmente às mudanças do que os métodos tradicionais (cascata), ele ganha força e maior penetração nas empresas. Suas entregas são feitas de forma iterativa e incremental. Dessa forma, as validações são frequentes e detecção de problemas pode ser feita com mais antecipação, reduzindo as perdas de custo e tempo.

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Convertendo o BMC em PMC

Nos posts anteriores aprendemos a desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes através da utilização da ferramenta Business Model Canvas. Semelhantemente, descobrimos ainda que é possível construir um plano de projeto com post-its e uma folha A1, de forma a conectar elementos fundamentais em projetos de qualquer natureza. Isso pode ser feito utilizando o Project Model Canvas.

Apesar de possuírem propósitos distintos, os modelos apresentam informações que estão intimamente relacionadas. Sendo assim, torna-se interessante e factível apresentar uma solução de conversão entre o BMC e o PMC. Para tanto, vamos utilizar o estudo de caso Implantação do PMO. Seguem abaixo os modelos desenvolvidos anteriormente. Leia o resto deste post

Aplicando Lean para aumentar a agilidade

Lean é uma palavra da língua inglesa utilizada para designar algo “esguio” ou ainda improdutivo. Em linhas de montagem manufaturadas, trata-se de um método de organizar os negócios com o objetivo de eliminar ou reduzir fortemente as perdas nos processos. As perdas, por sua vez, são vistas como tudo aquilo que não agrega valor ao negócio. Dessa forma, o Lean procura dedicar esforços exclusivamente em atividades produtivas que gerem valor a todos os envolvidos no processo.

Esse conceito foi desenvolvido pela Toyota, em seu sistema de produção, que visava eliminar o desperdício de recursos, minimizando as perdas e maximizando os resultados de toda a cadeia. Alguns exemplos podem ilustrar facilmente as perdas pelas quais as empresas passam diariamente: contratos empilhados aguardando revisão e assinatura, produtos “presos” nos postos da polícia federal aguardando liberação de saída, estoque armazenado em grandes galpões e sem destino definido, dificuldade em localizar uma informação nos ativos da empresa, etc.

É importante ressaltar que existem alguns cuidados que devem ser tomados durante o processo de transformação da organização em Lean, a saber:

  • Não deve ser utilizada apenas no sistema de produção manufaturado, e sim em toda a organização e ao longo de sua cadeia de suprimento;
  • Sua aplicação deve estar ligada às necessidades de negócio da empresa, associando os ganhos da técnica à estratégia empresarial;
  • A mudança cultural se faz necessária visto que não basta implementar novas regras. É preciso mudar a forma de pensar da equipe e quebrar o paradigma atual da cadeia produtiva;

Não basta estudar os processos da organização em busca das perdas, é preciso participar diariamente deles, acompanhar seus fluxos e identificar os desperdícios. Alguns processos aparentemente são perfeitos no papel, porém a execução real pode apresentar falhas que não foram inicialmente previstas. Dessa forma, é preciso viver o dia-a-dia das equipes para que as avaliações dos processos sejam as mais acuradas possíveis.

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Kanban: o que é e para que serve?

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Proveniente do vocabulário japonês, “Kanban” significa registro ou rosto visível. Isso justifica o fato dessa palavra ter sido utilizada para representar uma ferramenta visual e colaborativa bastante útil para empresas que pretendem melhorar a sua performance. Apesar de ter nascido com o objetivo de aprimorar uma linha de produção de fábrica, Kanban também pode ser utilizado como gerenciador de tarefas e essa é uma das suas principais funções nos dias atuais.

Criado e inicialmente utilizado pela Toyota em sua linha de montagem, o Kanban baseia-se em um quadro seccionado em colunas verticais onde são afixados post-its coloridos, o modelo permite a organização de atividades de uma ou mais equipes. As colunas representam o estado de cada tarefa por onde os post-its vão transitar e podem ser nomeadas como “início”, “em andamento” e “finalizado”. Dessa forma, o modelo pode ser adaptado e aplicado em diversas áreas de conhecimento como desenvolvimento de software, construção civil, indústria farmacêutica, etc.

Devido à sua simplicidade e objetividade, o Kanban pode funcionar como um modelo de prática ágil. Porém, ao contrário do Scrum, o Kanban tem como prática limitar a quantidade de tarefas em cada coluna. Isso contribui para o fortalecimento do time, pois quando o limite de uma coluna tiver sido alcançado, será necessário que todos os membros paralisem as demais atividades e auxiliem em conjunto na conclusão das tarefas não iniciadas ou finalizadas. Essas atividades podem ser executadas a partir de prioridades definidas por uma numeração ou cor do post-its.

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Revista MundoPM ed. 64

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A edição de nº 64 da Mundo Project Management, maior revista de gerenciamento de projetos do Brasil, traz um artigo bastante interessante, o qual apresenta a criação de um método capaz de elaborar o planejamento estratégico empresarial numa única página. Idealizado e concebido por Luciano Passos, Presidente do PMI Sergipe e Superintendente de Gestão Estratégica no Banco do Estado de Sergipe, o Strategy Model Canvas tem como objetivo ser uma metodologia simples e ágil, utilizada para concepção de um plano visual e colaborativo que contenha elementos essenciais para determinar a estratégia da organização para um determinado ciclo. Além disso, proporciona uma visão 360º do ambiente em que a empresa está inserida.

No decorrer do artigo, Luciano Passos descreve os conceitos e princípios que regem o método, como também demonstra sua aplicabilidade através de um exemplo de definição da estratégia de que mudaria a trajetória do maior Circo Artístico do Mundo, o Cirque Du Soleil. Vale a pena conferir! Maiores detalhes sobre o Strategy Model Canvas podem ser encontrados no site oficial strategymodelcanvas.com.br. O lançamento do livro sobre a nova metodologia está previsto para o próximo ano.

SMC

Jogando as cartas na mesa com o Planning Poker

 
Estimar o tamanho de um software não é uma tarefa trivial. Requer esforços de tempo e custos que usualmente os investidores não estão dispostos a pagar. Sendo assim, surge a necessidade de utilizar uma técnica que agilize o processo, mas não reduza sensivelmente a qualidade das estimativas.

O Planning Poker, definida por James Grenning em 2002, é uma técnica de estimativa de tamanho voltada para as metodologias ágeis de desenvolvimento de software. Consiste em realizar estimativas através de um jogo de cartas, no qual os membros do time (analistas, programadores, testadores, etc), baseados em fatores como tempo e esforço, interagem de forma colaborativa e expõe sua visão de complexidade afim de pontuar um cartão que representa determinada estória do usuário. Por fim, analisam as diferentes visões e buscam chegar a um denominador comum na equipe por meio do consenso geral.

A técnica consiste no seguinte: os participantes do jogo deverão realizar, em conjunto, rodadas de pontuação afim de obter a estimativa de um cartão que possui uma estória de usuário. Eles dispõem de um baralho com 13 cartas numeradas sequencialmente de acordo com a série de Fibonacci, ou seja, 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 e 100. Existe ainda uma carta com o símbolo de interrogação que configura a não aptidão do jogador em estimar e outra carta com o símbolo de uma xícara de café que sugere uma pausa para discussões e avaliações preliminares sobre a estória em questão. O Scrum Master será responsável por mediar as diferentes visões, enquanto que, o Product Owner deverá esclarecer o que deverá ser produzido pelo time.

Ficou curioso sobre a técnica de estimativa Planning Poker e deseja se aprofundar mais no universo da agilidade? O curso Fundamentos em Métodos Ágeis da Projectlab poderá te proporcionar o conhecimento que deseja. Inscreva-se aqui.

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Project Model Canvas: a alma do projeto

Introdução

Em um mundo globalizado, onde as organizações buscam constantemente ampliar seu market share e entregar valor mais rapidamente aos seus clientes, o ritmo das mudanças se torna mais intenso. Dessa forma, o volume de projetos tem um crescimento acima do normal, justificado pela necessidade de implementar as mudanças, e que provavelmente irá ocasionar o envolvimento de um maior número de interessados. Essa reação em cadeia torna o ambiente de negócios mais complexo e a vida do gerente de projetos mais árdua.

Crescimento do número de partes interessadas.

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