Arquivo mensal: março 2011

Resultado da Enquete: “A empresa na qual você trabalha realiza avaliações periódicas sobre a satisfação dos funcionários?”

Análise:

Pelos resultados acima apresentados, nota-se que a maioria das pessoas (52%) trabalham em organizações que nunca avaliaram a satisfação deles em seu ambiente de trabalho. Elas não buscam utilizar metodologias para avaliar a satisfação de seus funcionários. Quero deixar claro que isso não significa dizer que as empresas mostram-se desinteressadas quando o assunto é satisfação no trabalho. Demonstra apenas que elas não utilizam técnicas para avaliar o quão satisfeitos estão seus funcionários em seu ambiente organizacional. É um erro que deve ser corrigido, visto que os dados obtidos nessas avaliações são de fundamental importância para a busca da melhoria das condições de trabalho. A consequência direta dessa melhoria é o aumento da produtividade e do ROI da empresa. Isso é fato!

Em contrapartida, 20% dos trabalhadores responderam que sua empresa não faz avaliações periódicas, porém já os avaliaram. Essas empresas demonstram um pouco mais de interesse em dados factíveis, reais que demonstrem o grau de satisfação de seus funcionários. Já é um bom começo que deve ser aprimorado ao passar dos tempos com avaliações periódicas que permitam visualizar o quanto as empresas evoluíram em se tratando de regozijo dos seus funcionários. Dessa forma, podem ser criadas metas á serem atingidas e métodos para alcançá-las. Isto é PLANEJAMENTO DA QUALIDADE!

As empresas as quais avaliam formalmente e periodicamente a satisfação no trabalho correspondem a uma fatia de 24% do total. Geralmente, são organizações com um maior grau de maturidade e com processos bem definidos. Demonstram apreço por levantamento de dados úteis à melhoria contínua de processos. Dessa forma, utilizam formulários que devem ser preenchidos periodicamente para visualizar o cenário atual, analisar a evolução enquadrada no contexto e planejar ações futuras.

Com apenas 4% aparecem organizações que buscam avaliar periodicamente a satisfação de seus funcionários, porém informalmente. Esse formato de avaliação considero um tanto quanto perigoso. Avaliar de maneira informal sem obter dados palpáveis pode apresentar distorções da realidade presente. Verificar se as metas da organização foram atingidas e questionar seus funcionários quanto ao seu contentamento com a empresa não são boas práticas de avaliação. Atingir metas não significa, em sua plenitude, ter funcionários satisfeitos. Muitos podem estar comprometidos em alcançar os objetivos pelo fato de dependerem de seus empregos para viver, alimentar seus filhos. Questionar informalmente seus funcionários sobre sua satisfação certamente não irá trazer resultados concretos da realidade vivida. Muitos se inibem diante da figura de um gerente, chefe ou diretor por medo de perder seus empregos pelo fato de trazer à tona verdades que nem sempre são bem-vindas e que podem manchar a imagem de seus superiores. Assim, preferem omitir ou mentir distorcendo totalmente a realidade.

Portanto, considero que a avaliação periódica e formal da qualidade de vida no trabalho seja de fundamental importância para o crescimento da organização, não apenas dentro da empresa como também fora de seu ambiente. Afinal de contas, seu NOME é sua FORTALEZA! É quem te engrandece perante os fracos e te torna diferenciado. Demonstrar interesse pela qualidade de vida no trabalho dos seus funcionários é o mesmo que criar uma relação de confiança e respeito por ambas as partes. Assim, meus caros empresários fica aqui minha humilde sugestão: se importem um pouco mais. No fim, todos tem a ganhar!

DICA DO BLOG GPA!!!

A presente avaliação não pretende demonstrar como se avaliar a satisfação dos funcionários em seu ambiente organizacional, porém irei elencar alguns fatores que podem ser avaliados. Segue abaixo um modelo de qualidade de vida no trabalho proposto por Walton (apud LIMA, 1995). Ele leva em conta boa parte dos fatores e dimensões sugeridos por outros estudiosos (MEDEIROS, 2005). Ele é composto por 8 dimensões e 21 fatores que afetariam significativamente o trabalhador em seu ambiente de trabalho.

Quem deseja se apronfundar mais sobre o assunto existe um ótimo artigo “Avaliação da Satisfação no Trabalho com o uso de Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho” que busca avaliar a satisfação no trabalho de uma organização pública de ensino superior através da adaptação de um modelo proposto por Walton (apud LIMA, 1995).

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Meu artigo publicado no iMasters!

É o blog Gestão de Projetos Ágeis dando sua contribuição ao iMasters. Espero, em breve, postar outros artigos interessantes do blog lá no iMasters. Agradeço a todos os leitores pelos elogios, críticas e sugestões que venho recebendo. Cada vez mais acredito que compartilhar conhecimento não se trata de uma tarefa que precisamos cumprir e sim de uma atitude que devemos tomar!

ERBASE 2011 – Maré de Agilidade em Salvador

Um evento feito por e para comunidades, o Maré de Agilidade vem fomentando a “cultura” ágil pelo país. Depois de percorrer vários estados, as Ondas do Desenvolvimento Ágil retornam novamente a Salvador, na edição MAREBASE. O evento está sendo organizado pelo Grupo LinguÁgil e será parte do ERBASE 2011 – XI Escola Regional de Computação Bahia Alagoas e Sergipe.

Planejamentos realistas, adaptáveis a mudanças; software com qualidade real, dentro do prazo; equipes motivadas e produtivas; retorno rápido do investimento. Mini-cursos, palestras e discussões com importantes nomes do cenário nacional (Alexandre Gomes, Manoel Pimentel, Klaus Wuestefeld, Christiano Milfont e tantos outros) sobre as novas tendências em gerência de projetos e técnicas de desenvolvimento de software que constituem atualmente o grande diferencial de empresas como Apple, Google, Microsoft, Yahoo e Globo.com.

Mini-cursos:

14/04 – Coaching para Times Ágeis, Desenvolvimento web com Sencha/Javascript, Escopo Flexível de Projetos
15/04 – Criando uma Cultura de Aprendizado, User Experience (UX) Design em Processos Ágeis, Workshop Scrum e Práticas de Eng. de SW
Palestras:
16/04 – Coaching, Kanban, Integração Contínua, Scrum, XP, TDD/BDD, Cultura de Aprendizado, Estimativas Ágeis e Painel com Todos Participantes

Local:

UNEB, Cabula, Salvador – BA

Inscrições:

A partir de R$35 (Consulte descontos para estudantes, professores e membros da SBC)

Programação detalhada, inscrições e mais informações em
www.maredeagilidade.com.br

Team leader ou project manager?

Muitas pessoas se perguntam por que algumas empresas nomeiam os gerentes de projetos de team leaders. Será que se trata de falta de maturidade em gerenciamento de projetos nessas empresas? Ou são empresas com fortes características matriciais e teriam medo de utilizar a denominação de “gerente de projetos”?

Os questionamentos expostos acima são naturais e pertinentes visto que, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), as organizações desenvolvem culturas exclusivas que se refletem em suas políticas, métodos e procedimentos, bem como na visão das relações de autoridade. Fatores que influenciam bastante nessas denominações são a tradição e as leis trabalhistas do país. O uso do termo “gerente” para especificar o cago ocupado por um profissional pode apresentar sérias consequências trabalhistas, como por exemplo: reivindicações de equiparação salarial e benefícios exclusivos. Sendo assim, muitas empresas evitam adotar essa nomemclatura a fim de não ter obrigação de arcar com os ônus advindos dessa denominação funcional.

A estrutura organizacional (matricial, orientada a processos ou orientada a projetos) é outro fator que influencia a nomenclatura adotada pelas empresas. A Tabela 1 apresenta a nomenclatura de gerente de projetos adotada pelos diversos tipos de organizações, a depender da sua estrutura. Faz ainda uma diferenciação entre papel, cargo e função. Segundo (ABDOLLAHYAN, 2011), assumir um cargo requer normalmente conhecimentos profissionais especializados para seu desempenho. O papel seria uma atribuição que o colaborador desempenha ou cumpre, enquanto que,  a função é a atividade específica do cargo assumido em uma organização.

Fonte: Revista Mundo PM Ed. 37

Tabela 1. Nomenclatura de GP nas organizações.

*Algumas empresas usam a nomenclatura profissional, tais como: engenheiro, economista, etc. para registrar tanto na carteira quanto na estrutura de cargos e salários.

A denominação “team leader”, adotada por algumas organizações, pode ter seguido os seguintes critérios:

  1. A organização valoriza lideranças.
  2. Estrutura orientada a processos, onde somente os gerentes funcionais são denominados de “gerentes”.
  3. Hierarquia vertical bem definida, onde  os team leaders se dirigem aos gerentes funcionais, responsáveis pelas tomadas de decisão e resultados.
  4. Coordenadores de projetos como parte de um programa são denominados de team leaders, cabendo o título de “gerente” aos responsáveis por programas.

Portanto, caro leitor, existem diversas razões que norteiam essas denominações de cargos ocupacionais. Mas, é válido ressaltar que o importante é o profissional estar consciente do papel e função que deve desempenhar dentro de uma organização, independente de qual cargo esteja ocupando. Solidificar suas responsabilidades com ética, profissionalismo e coragem para vencer, pois como diria Augusto Branco…

“Não existe batalha em que tu sejas derrotado senão por ti mesmo. Assuma a responsabilidade pelo teu sucesso e siga adiante para vencer. Ou fique procurando justificativas para um eventual fracasso e estagne. No final, a escolha é sempre tua.”

Revista Mundo Project Management – Ed. 37

DICA DO BLOG

DESTAQUES

Gerente “Y” no comando
Uma reflexão sobre a nova geração de gerentes

Quem são os gerentes da “Geração Y”? Até que ponto eles se sentem técnica e emocionalmente preparados para esta função? Quais os conflitos e questões passíveis de revelação a partir do seu relacionamento com pessoas de outra geração no ambiente de trabalho? São estas as questões-chave motivadoras deste artigo, que busca refletir sobre a inserção da “Geração Y” em cargos de gestão no mercado de trabalho, e suas características mais marcantes como profissionais da era digital.

Cultura organizacional e o gerenciamento da inovação

Este estudo procura investigar o impacto que a cultura organizacional, o perfil dos valores pessoais (microcultura) dos executivos e das organizações (traços) exercem no gerenciamento da inovação das organizações avaliadas. Para isso, foi selecionada uma amostra de 400 executivos de 48 organizações, abrangendo as de grande e médio porte de diversos segmentos, apresentando atividades de desenvolvimento de produtos e de serviços.

Caso de sucesso:
Gestão efetiva em megaprojeto de construção.

Eleito o projeto do ano de 2010, pela revista MundoPM e FGV, este caso de sucesso na área de construção e engenharia relata como obteve sucesso na gestão de um mega projeto com uma equipe formada pelo consórcio entre Camargo Corrêa e Promon Engenharia.

Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos

DICA DO BLOG

Na obra encontram-se explicações detalhadas, exemplos, exercícios resolvidos; constando situações de tomada de decisão que o gerente de projeto enfrenta no dia- a -dia, com o objetivo de tornar mais claros os conceitos genéricos colocados no guia, além de questões simuladas, artigos e descrição dos processos de gerenciamento de projetos.

O livro é de grande valia para a aprendizagem em gerenciamento de projetos, complementando outros manuais. Possui qualidades como: clareza, objetividade e precisão da exposição da metodologia. Será de grande utilidade em cursos de treinamento gerencial. A obra pretende dar subsídios tanto para os profissionais que querem aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto, quanto para aqueles que vislumbram obter sua certificação Project Management Professional (PMP). O autor Paul Dinsmore é o primeiro residente da América Latina a obter a certificação PMP e é reconhecido mundialmente como expert no assunto.

O livro pode ser lido de várias maneiras de acordo com a necessidade de cada leitor. Para quem pretende se reciclar, basta ir ao capítulo que tenha maior curiosidade ou dificuldade. Os capítulos trazem os conceitos principais, exercícios resolvidos constando situações de tomada de decisão que o gerente de projeto enfrenta no dia-a-dia, além de questões simuladas.

Este livro ajudará em muito a preparar o profissional para melhor atingir metas, cada vez mais desafiantes, através do bom gerenciamento de projetos.