Arquivo mensal: junho 2011

O Método da Corrente Crítica

Diferentemente do Método do Caminho Crítico (CPM), o qual calcula as datas “teóricas” de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do projeto, sem considerar quaisquer limitações de recursos, o Método da Corrente Crítica (CCPM) modifica o cronograma do projeto para que se considere a limitação natural de recursos. Essa técnica de análise de rede do cronograma, “reconhece que faz parte do cotidiano das organizações trabalharem com recursos escassos e propõe uma abordagem para melhorar o desempenho dos projetos, desafiando diversas premissas existentes no modelo tradicional de planejamento e controle de cronogramas” [SENAC]. Trata-se de uma mudança de paradigma dentro da cultura organizacional.

O modelo tradicional, citado anteriormente, baseia-se na premissa de que as atividades do projeto podem atrasar devido aos diversos riscos aos quais elas estão expostas. Assim, é muito comum inserir uma margem de segurança (gordura) na estimativa de duração das atividades. Ao fim desse planejamento, teremos um cronograma com uma duração muito maior do que o necessário. O Método da Corrente Crítica vem de encontro a esse modelo, criando para as tarefas estimativas mais agressivas sem as margens de segurança, porém viáveis de serem realizadas. Tal redução pode alcançar 50% dos valores originalmente estimados. Obtém-se assim, um cronograma muito mais enxuto. Sabendo disso, logo vem a nossa mente o seguinte questionamento…

A corrente crítica enfrenta esse problema por meio da inserção de pulmões (buffers) ao longo do diagrama de rede do cronograma. Outra proposta desse método é a eliminação da multitarefa, ou seja, um determinado recursos passará a não mais executar atividades em paralelo. Estudos demonstram que a multitarefa acarreta em um aumento de duração do projeto e perda da qualidade, pois os recursos trabalham de forma sobrecarregada e sem foco. Assim, as atividades passam a ser executadas de forma sequencial.

Outro problema enfrentado pela corrente crítica é a Síndrome do Estudante, a qual demonstra que o recurso irá solicitar mais tempo para executar a tarefa mesmo podendo concluí-la num prazo muito menor. Para enfrentar esse problema todas as atividades não-críticas devem ser iniciadas na sua data mais tarde, invés da data mais cedo como é utilizado na técnica CPM. Assim, o desperdício de tempo é reduzido. Além desse problema, o Método da Corrente Crítica busca combater é a Síndrome de Parkinson. Essa lei afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível. Em outras palavras, mesmo que uma tarefa possa ser completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo restante para completá-la. A eliminação da gordura é um método de combate eficiente nesse caso.

Vamos acompanhar a seguir um exemplo prático para visualizar o funcionamento desse método.

Criação da rede com estimativas de duração sem margens de segurança (“gorduras”)

É importante ressaltar que podemos ter uma redução maior ou menor na estimativa de duração original, a depender da quantidade de segurança embutida.

Eliminação da contenção de recursos e identificação da corrente crítica

Após eliminar as reservas de gordura é necessário também eliminar a contenção de recursos no cronograma. Observe na figura anterior que os recursos R1 e R2 estão superalocados. Executando o nivelamento de recursos obtemos o seguinte diagrama de rede.

Agora fica fácil identificar a corrente crítica. Ela nada mais é que o maior caminho encontrado na rede levando em consideração as dependências de atividades e de recursos. Observe que a corrente crítica identificada tem 15 dias de duração.

Definição dos pulmões (buffers) de proteção

A CCPM incorpora dois tipos de buffers a fim de proteger o prazo de entrega do projeto. O buffer colocado ao final da corrente crítica é chamado de Project Buffer (PB). A data final de entrega do projeto é formada pela corrente crítica mais o PB. Existem ainda outros tipos de buffer inseridos em caminhos que se conectam a corrente crítica a fim de garantir que não se tornem críticos também. São os chamados “pulmões de convergência” ou Feeding Buffers (FB).

O buffer do projeto possui 7,5 dias, pois foi removido da corrente crítica um total de 15 dias de margens de segurança (50% de 15 = 7,5). A corrente crítica mais o buffer do projeto formam a data de término planejada para o projeto. Voltando ao exemplo, o projeto terá um prazo de 22,5 dias. Veja que no cronograma original elaborado pelo método tradicional, o prazo para conclusão do projeto seria de 24 dias.

Gerenciamento dos buffers

Os buffers irão funcionar como pulmões que mantém o projeto vivo. Cada nível representa 1/3 do tempo calculado para o buffer. Se o consumo do buffer permanecer em sua região azul, nenhuma ação do gerente do projeto será necessária. Caso ele entre em sua zona laranja, o gerente do projeto deverá tomar cuidados com as atividades pertencentes à corrente crítica e criar um plano de recuperação juntamente com os gerentes que alocam recursos para essas atividades.

O objetivo principal é fazer o projeto “expirar” o tempo consumido (inspirado) e retornar à sua zona azul de segurança. Se o buffer atingir o nível verde é sinal de que o gerente do projeto deve agir urgentemente, colocando em prática o plano de recuperação criado anteriormente a fim de retornar à zona de segurança. Se o projeto “inspirar” mais do que a capacidade de seu pulmão (buffer) existe grande possibilidade de ele atrasar ou até “morrer” (ser cancelado). Por isso a metáfora é aplicável!

Referências

SENAC. Gerenciamento de Projetos: Gestão do Tempo. São Paulo.
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Gerenciando os riscos do projeto com a matriz de probabilidade e impacto

“Risco é um evento ou uma condição incerta, que se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto” (PMBOK, 2008). Entende-se por objetivos do projeto as áreas de escopo, cronograma, custo e qualidade. Essas podem ser afetadas negativamente ou positivamente, a depender da natureza do risco. Achou estranho? Um risco afetar um objetivo do projeto de forma positiva??? Exatamente! Vamos imaginar a situação em que o tempo de duração de um projeto de construção de um shopping foi definido em 1 ano e orçado em R$2.000.000,00.

Devido à alta qualidade da equipe contratada, o projeto foi encerrado em 10 meses consumindo 80% dos recursos planejados. O impacto foi direto nos objetivos de custo e cronograma do projeto, porém o cliente ficou imensamente satisfeito pelos resultados alcançados. Investiu menos recursos e o produto idealizado irá começar a gerar valor mais rapidamente!

Por outro lado, os riscos negativos estão diretamente associados a impactos não desejáveis em algum objetivo do projeto. Por exemplo, o atraso na concessão de uma autorização ambiental para inícios das obras do shopping. Impacto negativo direto no cronograma do projeto.

Os riscos podem ter maior ou menor grau de impacto e probabilidade de ocorrência. Diante disso, se torna necessários priorizá-los a fim de aumentar o desempenho do projeto. É necessário se concentrar nos riscos de alta prioridade, porém sem ignorar os riscos com prioridade inferior. Estes, por sua vez devem compor uma lista de observação.

Mas essa análise de impacto e probabilidade dos riscos não é bastante subjetiva? Ora, afinal para mim um risco X pode ter um impacto ALTO no projeto, enquanto que, para outra pessoa esse mesmo risco é considerado apenas MODERADO. A fim de mitigar esse risco da subjetividade da análise, o PMBOK afirma que o estabelecimento de definições dos níveis de probabilidade e impacto pode reduzir a influência de parcialidade. Uma sugestão é a definição de uma escala de impactos para os quatro objetivos do projeto. Observe a figura abaixo.

As definições dos níveis de probabilidade e impacto podem ser adaptadas a cada projeto de acordo com o ambiente organizacional. Vale ainda ressaltar que tabelas semelhantes podem ser definidas para os riscos positivos do projeto.

Diante dos riscos a que qualquer projeto encontra-se exposto, torna-se necessário encontrar uma ferramenta que possilibite priorizá-los de forma, no mínimo, aceitável. É nesse cenário que surge a matriz de probabilidade e impacto. Elas especificam as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade BAIXA, MODERADA ou ALTA. Observe a tabela abaixo.

As células em cinza escuro com maiores valores representam alto risco, enquanto que as preenchidas com cinza médio são riscos baixos. As cinza claro representam riscos moderados. Por exemplo, um risco negativo com prababilidade de ocorrência estimada em 0,70 e impacto de 0,10 representa uma ameaça de valor 0,07, o que é considerada como MODERADA.

Através dessa ferramenta é possível ainda identificar áreas do projeto que sofram mais ameaças ou oportunidades. Para isso torna-se necessária a categorização dos riscos identificados no projeto, gerando assim uma estrutura hierárquica de riscos. Observe a figura abaixo.

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Novas Regras para a Certificação PMP em 2011

Novas Regras para a Certificação PMP em 2011

Após estudo com 3.000 PMPs, cerca de 30% do exame sofrerá alterações O PMI anuncia que a partir de 31 de agosto de 2011 o exame de certificação PMP terá alterações significativas. A entidade realizou um estudo (RDS – Role Deliniation Study) através de 3.000 PMPs de todo o mundo para delinear as funções da credencial PMP, de forma a garantir que essas alterações reflitam práticas contemporâneas se desenvolva para cobrir necessidades atuais da profissão e para que a certificação da credencial PMP esteja em conformidade com a norma ISO 17024. Estima-se que cerca de 30% do exame sofrerá alterações, incluindo novos tópicos indicados no estudo e retirados outros considerados de baixa relevância, refletindo a evolução da profissão como um todo. Algumas áreas serão testadas de forma diferente. Como exemplo, cita-se Ética e Responsabilidade Profissional (domínio 6) que deixará de ser um domínio separado e será testado através dos diversos domínios (questões incorporadas às diversas fases do ciclo de vida dos projetos). Os requisitos de experiência e educação / treinamento formal em gerenciamento de projetos não serão alterados. Para refletir as modificações, o PMI criou e liberou uma nova cartilha “PMP Exam Content Outline” que substituirá á a atual PMP® Examination Specification.
Milton Rodrigues Esteves, PMP
Vice-Presidente
PMI São Paulo, Brazil Chapter
vice-presidencia@pmisp.org.br
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