O Método da Corrente Crítica

Diferentemente do Método do Caminho Crítico (CPM), o qual calcula as datas “teóricas” de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do projeto, sem considerar quaisquer limitações de recursos, o Método da Corrente Crítica (CCPM) modifica o cronograma do projeto para que se considere a limitação natural de recursos. Essa técnica de análise de rede do cronograma, “reconhece que faz parte do cotidiano das organizações trabalharem com recursos escassos e propõe uma abordagem para melhorar o desempenho dos projetos, desafiando diversas premissas existentes no modelo tradicional de planejamento e controle de cronogramas” [SENAC]. Trata-se de uma mudança de paradigma dentro da cultura organizacional.

O modelo tradicional, citado anteriormente, baseia-se na premissa de que as atividades do projeto podem atrasar devido aos diversos riscos aos quais elas estão expostas. Assim, é muito comum inserir uma margem de segurança (gordura) na estimativa de duração das atividades. Ao fim desse planejamento, teremos um cronograma com uma duração muito maior do que o necessário. O Método da Corrente Crítica vem de encontro a esse modelo, criando para as tarefas estimativas mais agressivas sem as margens de segurança, porém viáveis de serem realizadas. Tal redução pode alcançar 50% dos valores originalmente estimados. Obtém-se assim, um cronograma muito mais enxuto. Sabendo disso, logo vem a nossa mente o seguinte questionamento…

A corrente crítica enfrenta esse problema por meio da inserção de pulmões (buffers) ao longo do diagrama de rede do cronograma. Outra proposta desse método é a eliminação da multitarefa, ou seja, um determinado recursos passará a não mais executar atividades em paralelo. Estudos demonstram que a multitarefa acarreta em um aumento de duração do projeto e perda da qualidade, pois os recursos trabalham de forma sobrecarregada e sem foco. Assim, as atividades passam a ser executadas de forma sequencial.

Outro problema enfrentado pela corrente crítica é a Síndrome do Estudante, a qual demonstra que o recurso irá solicitar mais tempo para executar a tarefa mesmo podendo concluí-la num prazo muito menor. Para enfrentar esse problema todas as atividades não-críticas devem ser iniciadas na sua data mais tarde, invés da data mais cedo como é utilizado na técnica CPM. Assim, o desperdício de tempo é reduzido. Além desse problema, o Método da Corrente Crítica busca combater é a Síndrome de Parkinson. Essa lei afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível. Em outras palavras, mesmo que uma tarefa possa ser completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo restante para completá-la. A eliminação da gordura é um método de combate eficiente nesse caso.

Vamos acompanhar a seguir um exemplo prático para visualizar o funcionamento desse método.

Criação da rede com estimativas de duração sem margens de segurança (“gorduras”)

É importante ressaltar que podemos ter uma redução maior ou menor na estimativa de duração original, a depender da quantidade de segurança embutida.

Eliminação da contenção de recursos e identificação da corrente crítica

Após eliminar as reservas de gordura é necessário também eliminar a contenção de recursos no cronograma. Observe na figura anterior que os recursos R1 e R2 estão superalocados. Executando o nivelamento de recursos obtemos o seguinte diagrama de rede.

Agora fica fácil identificar a corrente crítica. Ela nada mais é que o maior caminho encontrado na rede levando em consideração as dependências de atividades e de recursos. Observe que a corrente crítica identificada tem 15 dias de duração.

Definição dos pulmões (buffers) de proteção

A CCPM incorpora dois tipos de buffers a fim de proteger o prazo de entrega do projeto. O buffer colocado ao final da corrente crítica é chamado de Project Buffer (PB). A data final de entrega do projeto é formada pela corrente crítica mais o PB. Existem ainda outros tipos de buffer inseridos em caminhos que se conectam a corrente crítica a fim de garantir que não se tornem críticos também. São os chamados “pulmões de convergência” ou Feeding Buffers (FB).

O buffer do projeto possui 7,5 dias, pois foi removido da corrente crítica um total de 15 dias de margens de segurança (50% de 15 = 7,5). A corrente crítica mais o buffer do projeto formam a data de término planejada para o projeto. Voltando ao exemplo, o projeto terá um prazo de 22,5 dias. Veja que no cronograma original elaborado pelo método tradicional, o prazo para conclusão do projeto seria de 24 dias.

Gerenciamento dos buffers

Os buffers irão funcionar como pulmões que mantém o projeto vivo. Cada nível representa 1/3 do tempo calculado para o buffer. Se o consumo do buffer permanecer em sua região azul, nenhuma ação do gerente do projeto será necessária. Caso ele entre em sua zona laranja, o gerente do projeto deverá tomar cuidados com as atividades pertencentes à corrente crítica e criar um plano de recuperação juntamente com os gerentes que alocam recursos para essas atividades.

O objetivo principal é fazer o projeto “expirar” o tempo consumido (inspirado) e retornar à sua zona azul de segurança. Se o buffer atingir o nível verde é sinal de que o gerente do projeto deve agir urgentemente, colocando em prática o plano de recuperação criado anteriormente a fim de retornar à zona de segurança. Se o projeto “inspirar” mais do que a capacidade de seu pulmão (buffer) existe grande possibilidade de ele atrasar ou até “morrer” (ser cancelado). Por isso a metáfora é aplicável!

Referências

SENAC. Gerenciamento de Projetos: Gestão do Tempo. São Paulo.
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Publicado em 29/06/2011, em Gerenciamento de Projetos, Tempo e marcado como , , , , . Adicione o link aos favoritos. 5 Comentários.

  1. Achei péssima essa abordagem. Terrível para dizer a verdade, quem tem experiência em projetos com muitas dependências sabe que isso nunca vai funcionar.

    • Prezado Daniel, esse método já foi utilizado em diversos projetos e teve sua eficiência comprovada, inclusive em uma corrida de maratona. Sugiro que antes de fazer tais observações tente utilizá-lo e tire suas conclusões. Mudanças de paradigma nunca são fáceis.

  2. Wilde Corrêa

    Parabéns pela abordagem! Quebra de paradigmas não são fáceis. Goldratt deixou um legado fantástico. Você deixou aqui a sua contribuição valiosa para melhorar o nosso entendimento.

  1. Pingback: CCPM (Critical Chain Project Management)

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