Publicado em Comunicações, Gerenciamento de Projetos

A arte de elaborar um Plano de Gerenciamento da Comunicação – Parte 3

No post anterior, vimos que o processo de identificar as partes interessadas é passo inicial para elaborar o Plano de Comunicações. Identificando necessidades, expectativas, focos e graus de interesse, importância e influência no projeto estaríamos mapeando o universo que envolve o stakeholders e assim nos antecipando a possíveis problemas que possam vir a causar ruídos e distúrbios que atrapalhem a boa comunicação e fluidez do andamento do projeto. O passo agora é Planejar as Comunicações.

Planejar as Comunicações

O processo Planejar as Comunicações, em termos gerais, responde às necessidades de informações e comunicações dos stakeholders. Basicamente, ele responde às seguintes questões:


Segundo o PMBOK (2008) “o planejamento inadequado das comunicações poderá causar problemas, tais como atraso na entrega das mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias”. Assim, urge a necessidade de criação de um Plano de Comunicações que permita que o gerente de projetos documente a abordagem para uma comunicação mais eficaz e eficiente com os stakeholders.

Um plano de comunicação bem elaborado deve preocupar-se em atingir os seguintes objetivos:

  • Facilitar e aprimorar um trabalho em equipe, a colaboração e cooperação;
  • Fornecer um processo exclusivo para reporte e resolução e conflitos;
  • Garantir a entrega de informações relevantes às pessoas certas dentro dos prazos estabelecidos;
  • Visualizar possíveis problemas através de relatórios de progresso periódicos; e
  • Facilitar o controle de mudanças e o processo de tomada de decisões.

De acordo com o livro “Gerenciamento da Comunicação em Projetos” da FGV, independentemente da complexidade, tamanho e duração do projeto, qualquer plano deve conter os seguintes aspectos:

  1. Propósito – os objetivos da comunicação do projeto, seja ela formal ou informal;
  2. Métodos – os mecanismos e formatos da comunicação no projeto;
  3. Frequência – o momento (data e evento) e a frequência das atividades formais de comunicação.

Acrescento ainda um outro aspecto bastante relevante: as partes interessadas envolvidas em cada evento de comunicação.

Componentes do Plano de Comunicação

Um dos itens citados logo acima que considero muito importante de ser elaborado e apresentado aos stakeholders é o Cronograma de Comunicação. Através dele é possível saber quando cada evento de comunicação irá ocorrer ao longo do projeto. A associação dessas informações com os dados contidos na Matriz de Comunicação, torna possível um melhor planejamento dos itens a serem abordados em cada evento por cada stakeholder.

Cronograma de Comunicação.
Fonte: Ricardo Vargas

Por último, gostaria de ressaltar a importância do planejamento da comunicação no processo de Gerência de Mudanças do Projeto. Isso deve-se principalmente ao fato de que mudanças sempre irão ocorrer em diversos momentos do projeto, e é necessário estar preparado e gerenciá-las adequadamente, de modo que a comunicação seja um dos pontos básicos no tratamento dessas mudanças. Existem dois tipos de mudanças:

  • Necessárias – advindas de problemas de processos, atrasos ou falta de recursos.

Fluxo de comunicação: equipe do projeto -> stakeholders

Plano de comunicação: deve relacionar os meios pelos quais essas mudanças serão discutidas, revisadas e comunicadas dentro do time de projeto e para os demais stakeholders.

  • Solicitadas – advindas de alterações nos requisitos técnicos ou de negócio.

Fluxo de comunicação: stakeholders -> equipe do projeto

Plano de comunicação: deve definir qual o mecanismo para envio, recebimento e feedback às solicitações de mudança por meio da comunicação.

Dessa forma, os procedimentos que se aplicam a cada uma das circunstâncias de mudança estarão especificados no plano de comunicação. Deixo abaixo alguns exemplos de planos de comunicação.

EXEMPLOS DE PLANOS DE COMUNICAÇÃO

Fonte: FGV

Fonte: Ricardo Vargas

Autor:

Bacharel em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Sergipe (UFS) e Pós-Graduado em Gestão de Projetos de Software pela Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe (FANESE) e Gestão e Liderança de Pessoas pela Universidade Tiradentes (UNIT). É certificado PMP pelo PMI, ITIL v3 Foundation pelo EXIN e COBIT 5 Foundation pela APMG. Possui experiência de 5 anos nas áreas de Análise e Desenvolvimento de Sistemas do setor público e privado. Atualmente trabalha no Banco do Estado de Sergipe (BANESE), onde já desenvolveu atividades de análise de processos e gerenciamento de projetos no Escritório de Gerenciamento de Demandas, Projetos, pertencentes à Área de Governança de TI. Dentre elas, destacam-se a gestão do projeto de implantação do PMO de TI e suporte no gerenciamento de outros projetos. Atualmente, exerce a função de gerente de projetos no PMO Corporativo do BANESE planejando e executando projetos estratégicos da organização. Ministrou aulas de Sistema de Gerenciamento de Projetos em cursos de MBA da FANESE. É membro do PMI-SE onde já atuou como voluntário em eventos, ministrando curso de Gestão do Tempo em Projetos. É proprietário e articulista do site "Gestão de Projetos Ágeis" www.danielettinger.com, onde divulga trabalhos pessoais na área de Gerenciamento de Projetos e Metodologias Ágeis como artigos, v

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