Os desafios do gerenciamento de equipes virtuais

Estatisticamente falando, um dos maiores desafios enfrentados pelos gerentes de projetos é integrar equipes. Isso deve-se ao simples fato de equipes serem formadas por pessoas com diferentes personalidades, objetivos profissionais e formações culturais. Tais diferenças são, por muitas vezes, fatores geradores de conflitos que são diretamente responsáveis por desestabilizar o ambiente e destruir a harmonia entre a equipe. Mas afinal, o que é uma equipe integrada?

Segundo GIULIANO [1], equipe integrada é aquela em que cada pessoa reconhece seu valor para contribuir, e o do outro para somar. Formar times com essa consciência não é tarefa fácil. Assim, diante dessa dificuldade, cabe ao gerente de projeto o papel de ser o elo da equipe motivando os membros, administrando os conflitos e fazendo todos caminharem em uma única direção. Porém, essa tarefa pode ser dificultada por conta de uma barreira cada vez mais presente no ambiente de projetos: a formação de equipes virtuais.

No mundo globalizado, as empresas vêm buscando contratar profissionais situados em diferentes regiões do planeta. O avanço tecnológico do setor de telecomunicações, bem como o lançamento de novas ferramentas de colaboração têm contribuído para o surgimento desse fenômeno de formação de equipes virtuais. Essas equipes trabalham além das fronteiras organizacionais por meio de diversos canais de comunicação e ferramentas de compartilhamento fornecidos pela empresa, a saber: e-mail coorporativo, teleconferência, chat, repositório virtual, etc.

Um dos grandes problemas advindos dessa “virtualização de equipes” é a impessoalidade que alguns meios de comunicação possuem, como por exemplo, o e-mail e o chat. As mensagens transmitidas através dessa técnica de comunicação de escrita informal, por não possuir características da comunicação gestual, como expressão facial, tom da fala, etc., muitas vezes pode ser mal interpretada e gerar diversos conflitos entre os membros da equipe.

Outro problema enfrentado nesse modelo diz respeito às diferenças entre fusos-horários ao redor do planeta, sendo necessário planejar cuidadosamente com os participantes janelas de tempo sequenciais e/ou paralelas. Dessa forma, devem ser analisadas as dependências entre atividades para programar o início e término adequado em cada região. Observe a ilustração abaixo:

Figura 1 – Problema da diferença de fuso horário.

A dificuldade de uso das ferramentas de colaboração é outro aspecto a se observar. Tal barreira requer treinamento e capacitação dos envolvidos para que possa ser utilizada toda a potencialidade dessas ferramentas em prol do aprimoramento e solidificação do trabalho em equipe.

Em um experimento realizado com grupos virtuais, ALBINO [3] aponta diversos outros problemas causados pela dispersão geográfica da equipe e categoriza-os como ilustrado na Figura 2. A leitura deve ser feita do nível inferior para o nível superior. Note que “lentidão de acesso” é um problema de “limitação tecnológica”, o qual gera frustração no indivíduo e consequentemente baixa participação e até mesmo desistência.

Figura 2 – Problemas de grupos e equipes virtuais. Fonte [2].

Todas essas adversidades, causadas pela modalidade de trabalho descentralizado, devem ser enfrentadas. Para isso, cito aqui as cinco técnicas que considero mais relevantes para serem utilizadas com o intuito de gerenciar equipes virtuais. São elas:

  • Solidificar o conceito de time: todos os membros da equipe devem compreender que “a união faz a força”. Se trabalharem sozinhos, com objetivos individuais, o resultado certamente não será o esperado. Porém, se trabalharem em conjunto, com um objetivo único e compartilhado, irão reconhecer seu valor e como colaborar com os demais.
  • Trabalhar com as diferenças culturais: equipes virtuais geralmente possuem membros com diferentes formações culturais, o que requer, por parte do gerente de projeto, uma forma de tratamento adequada ao comportamento de cada indivíduo. Vestimentas, linguajar e religião são alguns aspectos a serem observados.
  • Adequar-se a fusos horários distintos: membros de equipes geograficamente dispersos tendem a possuir diferentes horários de trabalho. Sendo assim, é necessário que o gerente de projeto tenha sensibilidade em planejar um cronograma adequado aos períodos de trabalho de todos os indivíduos. Conferências só devem ser agendadas para turnos de trabalho em comum entre os participantes.
  • Fornecer feedback constante: como o experimento [3] demonstrou, o isolamento físico causa a frustração. Assim, é necessário que o gerente de projeto defina um plano de comunicação, transmita-o aos envolvidos e mantenha os mesmos frequentemente atualizados sobre o andamento das atividades.
  • Reunir fisicamente os indivíduos: pode parecer um paradoxo, mas o avanço tecnológico tem afastado as pessoas. É importante socializar os membros da equipe através de, por exemplo, reuniões presenciais mensais. Assim, cabe ao gerente de projeto buscar o apoio do patrocinador para viabilizar esses momentos. Nada melhor do que o contato face a face para alinhar as expectativas, motivar os participantes e reduzir o isolamento social.

Pela observação dos aspectos analisados entende-se que integrar equipes é uma atividade fundamental para um bom gerenciamento de equipes virtuais. Indivíduos que sabem reconhecer seu valor para contribuir e o do outro para somar apresentam desempenho superior aos demais. É preciso enfrentar com coragem e determinação as diversas barreiras impostas pela dispersão geográfica e criar uma consciência comum do objetivo a ser atingido. Isso só poderá ser realizado se o gerente de projeto tiver a sensibilidade para saber trabalhar com as diferenças existentes entre os indivíduos e integrá-los e maneira coesa e harmoniosa.

“O ser humano é uma mistura complexa de sentimentos e ações, muitas vezes, irracionais.”

REFERÊNCIAS:
[1] GIULIANO, Rafael. Faurecia – Resgatando a excelência em equipe.
[2] VACONCELLOS, Liliana; BERGAMASCHI, Sidnei. Equipes virtuais. 2001.
[3] ALBINO, João Pedro. Um estudo do uso da computação para apoio ao trabalho em 
grupo na Internet. São Paulo, 1999.
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Sobre danielettinger

Bacharel em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Sergipe (UFS) e Pós-Graduado em Gestão de Projetos de Software pela Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe (FANESE). É certificado CAPM® pelo PMI, ITIL® v3 Foundation pelo EXIN e COBIT® 5 Foundation pela APMG. Possui experiência de 5 anos nas áreas de Análise e Desenvolvimento de Sistemas do setor público e privado. Atualmente trabalha no Banco do Estado de Sergipe (BANESE), onde já desenvolveu atividades de análise de processos e gerenciamento de projetos no Escritório de Gerenciamento de Demandas e Projetos e Grupo de Processos, pertencentes à Área de Governança de TI. Dentre elas, destacam-se a gestão do projeto de implantação do PMO de TI e suporte no gerenciamento de projetos de TI. Nos dias de hoje, atua como gerente de projetos do PMO Corporativo do BANESE. Ministra aulas de Sistema de Gerenciamento de Projetos em cursos de MBA da FANESE. Participou como voluntário em eventos do PMI ministrando curso de Gestão do Tempo em Projetos. É proprietário e articulista do site “Gestão de Projetos Ágeis” www.danielettinger.com, onde divulga trabalhos pessoais na área de Gerenciamento de Projetos e Metodologias Ágeis como artigos, vídeo-aulas, pesquisas, eventos, templates, tutoriais e dicas fomentando o interesse e o desenvolvimento dessas áreas.

Publicado em 03/07/2013, em Comunicações, Gerenciamento de Projetos, Partes Interessadas, Recursos Humanos e marcado como , , . Adicione o link aos favoritos. Deixe um comentário.

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