Arquivo da categoria: Custos

A Curva S e seu potencial analítico

“Como posso identificar desvios e tendências em meus projetos?” Certamente você, como gerente de projeto, já deve ter feito para si a mesma pergunta. Muito provavelmente, para responder a essa pergunta, já se viu debruçado em um cronograma analisando dezenas de datas e custos, comparando valores planejados e reais a fim de obter uma estimativa de progresso e tendências para o decorrer do projeto. Isso é algo comum para quem desconhece a curva S e seus benefícios. Mas afinal, o que é uma curva  Leia o resto deste post

Resultado da Enquete – Na sua opinião, qual é a área de conhecimento mais importante do Gerenciamento de Projetos?

Análise

Pelo resultado da enquete é possível observar que a maioria dos leitores desse blog que votaram (28% – 27 votos), acreditam ser o Escopo a área de conhecimento mais importante do Gerenciamento de Projetos.  Isso deve-se ao fato de que um escopo mal definido, pode por em risco todo o sucesso de um projeto. Em segundo lugar, figura a área das Comunicações como sendo a mais importante com 25 votos (26%). Não basta ter um escopo bem definido, é preciso que os stakeholders tenham uma boa comunicação durante o decorrer do projeto. Saber o que comunicar, a quem, através de que meio é fundamental para garantir que as informações sobre o projeto cheguem as interessados de maneira adequada. Isso pode ser apoiado com a definição e uso da Matriz de Comunicação. Logo em seguida, a área de Integração aparece como a mais relevante obtendo 9 votos (9%) . À área de integração cabe a tarefa de articular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam atingidos. Mais atrás e não menos importantes, aparecem empatadas as áreas de Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento da Qualidade com 8 votos cada (8%). Gerenciar os riscos do projetos, eliminando-os ou mitigando-os, é fundamental para evitar que o imponderável coloque em xeque o sucesso do projeto. Do mesmo modo, gerenciar a qualidade é garantir que o produto seja desenvolvido corretamente segundo suas especificações e dentro dos padrões exigidos pelo mercado, cada vez mais competitivo. Por fim, aparecem as áreas de Custos, Tempo e Aquisições com 6 (seis), 6 (seis) e 0 (zero) votos, respectivamente.

Revista Mundo Project Management – Ed. 41

DICA DO BLOG

DESTAQUES

Indicadores de Sucesso em Projetos

Neste artigo, pretende-se apresentar os pontos críticos que devem ser considerados para desenhar um sistema de indicadores de desempenho que leve em consideração tanto os indicadores direcionadores (leading indicators) quanto os indicadores de resultado (lagging indicators). Os sistemas de indicadores também devem considerar as singularidades de cada organização, portanto é crítico que sejam projetados com forte participação dos tomadores de decisão da organização, pois quando se importa modelos, abre-se mão de definir as dimensões e as prioridades internas.

PLM & ERP – Integração aumenta o valor agregado nos projetos

O PLM é uma abordagem na qual os processos são tão importantes quanto os dados. E está apoiada em dois pilares: gestão de ciclo de vida e colaboração. Busca controlar os crescentes fluxos de informações de naturezas distintas ligadas à produção industrial.O ERP e o PLM tem papéis ao mesmo tempo distintos e complementares na gestão de produtos. Enquanto o ERP planeja recursos, o PLM tem seu foco no produto, e a integração de ambos potencializa o sucesso nos projetos dessa natureza.

Produtividade e Valor Agregado – Como monitorar e controlar um projeto por homem-hora.

Neste trabalho, os autores se valem da análise de valor agregado (EVA) para interpretar a produtividade das atividades de campo e fazer projeções até o final do projeto em HH (homem/ora). A metodologia de usar mão de obra associada a valor agregado representa um importante e prático atalho para quem vê na implementação de EVA um trabalho difícil e pouco eficiente.


Controlando o cronograma do projeto através do Gerenciamento do Valor Agregado

O Gerenciamento do Valor Agregado é uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos em gerência de projetos. Permite medir o desempenho e o progresso do cronograma do projeto e assim, planejar ações responsáveis por realinhar esse cronograma, caso necessário. Essas ações são planejadas baseadas em indicadores que sinalizam o impacto da variação do cronograma do projeto.

  • Variação de Prazo (VPR)
  • Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

Para compreender melhor a utilização desses indicadores irei apresentar um case prático onde você poderá acompanhar todo o processo de Gerenciamento do Valor Agregado, desde a sua análise até o planejamento das ações corretivas.

Vamos imaginar o projeto de Construção de um Galpão. Neste momento, é preciso construir as paredes deste espaço. Serão 4 paredes num total, com a mesma metragem. Sendo assim, foi contratada uma empresa especializada. De acordo com o contrato, a empreiteira tem apenas um dia para construir cada parede com um orçamento limitado a R$1000 por parede. No cenário ideal, ao final de 4 dias todas as paredes terão sido erguidas respeitando os limites orçamentários planejados.


O planejamento da empreiteira foi construir as paredes de forma sequencial, uma após a outra, como mostra a figura abaixo.

Ao final do primeiro dia Pedro, o gerente do projeto, foi conferir junto a equipe o progresso do trabalho. Ele queria verificar quantos metros de parede foram devidamente construídos em relação ao planejado e quanto foi realmente gasto. Definiu que esse procedimento seria realizado ao final de cada dia para fins de controle.

O Valor Agregado (VA) é aqui representado pelo total de parede construída com relação ao planejado. O total realmente gasta representa o Custo Real (CR). Segundo [1], “o valor agregado é expresso em valores monetários e é calculado com base no progresso físico do trabalho planejado (% concluído)”. Dessa forma, o GP Pedro obteve os seguinte resultados:

Observe no gráfico abaixo como o Gerenciamento do Valor Agregado cumpre o que promete! “…integra escopo (o quanto de trabalho foi realmente realizado em relação ao planejado), prazo (como foi originalmente planejado) e custo (o quanto foi efetivamente gasto) do projeto, constituindo-se em uma importante ferramenta para determinar o desempenho do projeto ” [1].

O gráfico mostra que, ao final do primeiro dia de trabalho, foi agregado ao projeto menos valor do que o planejado. Isso indica a existência de algum problema de desempenho. Outro fator preocupante é que o custo real gasto no primeiro dia de trabalho fora maior do que o valor agregado. Esse é um forte indicativo de estouro de orçamento ao final do projeto. Para detalhar melhor os problemas existentes no projeto em andamento vamos agora calcular os dois indicadores essenciais para o Gerenciamento do Valor Agregado.

Variação de Prazo (VPR)

Ao final do primeiro dia, Pedro verificou que o projeto teve uma VPR = -R$200,00. Isso significa que o projeto encontra-se atrasado! O valor R$200,00 é a quantidade de escopo (em termos monetários) que deveria ter sido construído, mas não foi.

Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

O IDP mede a velocidade com que o trabalho está sendo executado em relação ao que foi planejado.

Esse resultado nos mostra que, ao final do primeiro dia, o projeto concluiu apenas 80% do total das tarefas planejadas. Esse valor indica que o projeto corre sérios riscos de atrasos de entrega do produto. É nesse momento que o gerente do projeto deverá tomar ações corretivas para realinhar o projeto com sua linha de base do tempo. Para isso ele poderia, por exemplo, alocar profissionais mais experientes e que aceitassem a remuneração já estabelecida para a mão-de-obra. Dessa forma, as tarefas seriam, teoricamente, concluídas com mais agilidade e o orçamento final no término (ONT) não seria alterado, cumprindo assim as metas estabelecidas no plano original.

[1] Gestão do Tempo: controlando o cronograma do projeto. SENAC. São Paulo.
[2] WIKIPEDIA. Gestão de Valor Agregado. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_valor_agregado>. Acessado em 23 de Maio de 2011.

Livro Análise de Pontos de Função: Medição, Estimativas e Gerenciamento de Projetos de Software

Pessoal, acabo de terminar a leitura desse livro o qual é referência no Brasil para a técnica de contagem de pontos de função.

Resenha:

A análise de pontos de função é atualmente um instrumento utilizado por profissionais da área de sistemas e em empresas de todos os portes e segmentos da economia brasileira. Inicialmente o foco principal de sua aplicação era em estimativas. Atualmente ainda continua sendo uma ferramenta importante em estimativas, mas também tem sido aplicada cada vez com mais sucesso como unidade de medição de contratos de desenvolvimento de software e como ferramenta na gerência de projetos. Boa parte deste sucesso deve-se a uma comunidade bem ativa de usuários de pontos de função no Brasil – o BFPUG.
Este livro é o resultado de mais de dez anos de experiência prática dos autores na aplicação da técnica em projetos de desenvolvimento de sistema, manutenção de sistemas, gerência de projetos, treinamento e consultoria em Análise de Pontos de Função. Seu objetivo é complementar o Manual de Práticas de Contagem do IFPUG, que é a referência oficial da técnica para aqueles que pretendem utilizá-la de maneira profissional e no qual boa parte do livro foi baseada. Além de complementar as regras do IFPUG, o livro aborda aspectos da aplicação de pontos de função em estimativas, contratação de software e sobre o processo de certificação de especialistas em pontos de função.

Mais informações,  vídeo-aulas, apresentações e exercícios podem ser encontradas no seguinte endereço:

http://www.fattocs.com.br/livro.asp

Abaixo segue uma compilação de material de apoio, que fiz a partir de documentos do site FATTOCS, para complementar a leitura do livro.

Análise de Pontos de Função – Material de Apoio do Livro

Aplicando APF em contratos de desenvolvimento de software – Parte 2

No post anterior, vimos as três modalidades de contratação de desenvolvimento de software: homem/hora, preço global fixo e preço unitário. Vimos ainda que podemos utilizar a análise de pontos de função para preencher lacunas deixadas por esses modelos. Porém, ao utilizarmos a APF nesses contratos, surge a seguinte questão: o ponto de função mede funcionalidades fornecidas ao usuário e não trabalhos como análise, projeto, codificação ou testes. Assim, como remunerar o fornecedor por atividades específicas de projeto? A resposta é simples. “Estratificando” o ponto de função através do esforço médio (conexto organizacional) utilizado em cada fase.

Fonte: SERPRO.

Exemplo: Projeto de 1.000PF à 100,00R$/PF (valor total do projeto – R$100.000,00). Após a conclusão da análise de requisitos o fornecedor será remunerado em R$20.000,00.

Mas afinal, qual o preço de um Ponto de Função?

Essa é uma questão bastante intrigante e que merece uma análise mais detalhada. [Vasquez, 2008] interpreta da seguinte forma.

“Uma comparação muito comum de ponto de função é com o metro quadrado da construção civil. Ao se perguntar o preço do metro quadrado a um corretor de imóveis, certamente ele fornecerá não um, mas vários  preços: de acordo com a região, tipo de acabamento, infra-estrutura adicional do imóvel, etc.  Com ponto de função a situação é bem parecida. O preço irá variar de acordo com o trabalho requerido para a construção de um ponto de função e dos subprodutos a serem também entregues.”

 

“… não existe um preço único para ponto de função. Deve-se avaliar o conjunto de atividades relativas à entrega das funcionalidades medidas em pontos de função, o modelo de contrato que ditará a remuneração de um ponto de função e também os aspectos não funcionais que são desconsiderados na medição dos pontos de função.” [VASQUEZ, 2008].

Fator de Crescimento na orçamentação do projeto

Projetos e imprevisilidades são fatores que caminham juntos sempre! Sendo assim, urge a necessidade de flexibilizar o tratamento de variações de escopo. Porém existindo um orçamento limitado para o contrato, é recomendável calcular um fator que corresponda à cultura organizacional em questão. Esse é o fator de crescimento de projetos.

Simplifique esse cálculo separando os projetos por similaridades. Em seguida, defina dois pontos de medição: após a conclusão da especificação e após a sua implantação. Crie uma média ponderada que apresente o percentual de variação de cada grupo e aplique a novos projetos similares. Isso criará uma margem de erro que pode evitar conflitos em prazos estabelecidos com o cliente.

Conclusão

Tentei aqui, caro leitor, elucidar os principais pontos os quais demonstram que pontos de função podem ser um instrumento bastante eficaz para a medição de contratos. Porém é fundamental conhecer bem o processo de contagem para poder utilizá-lo da melhor forma. Nem sempre os pontos de função são adequados. Dependerá muito do contexto organizacional. Assim, cabe a você, identificar suas necessidades e aplicar seu conhecimento em prol do sucesso dos seus projetos, sejam eles profissionais ou pessoais. Esse é o papel de qualquer bom gerente de projetos!

 

Aplicando APF em contratos de desenvolvimento de software – Parte 1

Introdução

Certamente você, caro leitor, já deve ter ouvido falar sobre contratos firmados e mal sucedidos. Especialmente na esfera do desenvolvimento de software. Analisando mais detalhadamente esse problema, é possível identificar diversos aspectos que contribuem para a concretização dessa situação. Dentre os mais comuns podemos destacar:

  • Requisitos especificados de forma incorreta ou ambígua;
  • Estimativas não confiáveis (falta de mão-de-obra qualificada);
  • Domínio do problema mal compreendido;
  • Constante mudança de requisitos;
  • Pressões externas não gerenciadas.

Em seguida, irei apresentar as três modalidades de contratação mais comuns na área de desenvolvimento de software: homem/hora, preço global fixo e preço unitário. Apresentarei suas vatagens e desvantagens do pontos de vista do cliente e como a APF (Análise de Pontos de Função) pode ajudar a obter benefícios em cada caso.

Homem/Hora

Também conhecida como body shopping ou time material, na contratação homem/hora a empresa contrata profissionais para a alocação no desenvolvimento do software, usualmente em conjunto com sua própria equipe, e utilizando sua própria infra-estrutura logística.

  • Vantagens
    • Grande flexibilidade para ambos os lados, pois a contratante pode atender mais rapidamente aos picos de demanda, enquanto a contratada pode ser melhor remunerada caso haja um aumento de escopo e consequente aumento de esforço (horas trabalhadas).
  • Desvantagens
    • Subutilização dos profissionais contratados, à medida que a demanda de serviços diminui (prazo de contrato fixo);
    • Contratante responsável pela produtividade dos contratados;
    • Remuneração não vinculada à produtividade.

    Podemos aplicar a APF para monitorar a produtividade da equipe, levando em consideração dois fatores: esforço (horas) e resultados (pontos de função). Sendo P = PF/E, podemos criar um gráfico mensal que represente o desempenho da equipe. A partir daí podemos tomar medidas estratégicas que visem alinhar o trabalho com as expectativas de negócio da empresa. O quadro abaixo, retirado do livro Análise de Pontos de Função: Medição, Estimativas e Gerenciamento de Projeto de Software, ilustra as vantagens e desvantagens dessa técnica.

Preço Global Fixo

Essa é uma modalidade bastante comum em contratos de prestação de serviços, pois privilegia a abordagem de projeto, com um início e fim bem definidos. Exige maior nível de organização tanto da contratante como do contratado.

  • Vantagens
    • O contratante sabe quanto vai pagar após a conclusão do projeto.
  • Desvantagens
    • Geralmente ocorre uma subestimação ou superestimação do orçamento proposto.
    • Provável necessidade de renegociação de contrato.

    A APF, nesse caso, seria utilizada como um fator de normalização. A contratante pode dimensionar o projeto originalmente contratado e calcular o valor unitário cobrado pela contratada com base na contagem de pontos de função do projeto inicial. Assim, qualquer serviço adicional poderia ter seu custo estimado e ser contestado pela empresa contratante caso o valor cobrado seja bem diferente do calculado.

Preço Unitário

Modelo que define remuneração para o fornecedor a partir dos elementos do projeto: tela, relatório, tabela, caso de uso, linha de código, stored procedure ou ponto de função. Procure equilibrar as deficiências dos modelos anteriores.

  • Vantagens
    • Em caso de aumento de escopo (mais elementos solicitados), fornecedor será remunerado.
  • Desvantagens
    • Negociações mais desgastantes no caso em que o fornecedor identificar necessidade de mais elementos para o projeto.

    Analisando essa deficiência, urge a necessidade de encontrar uma unidade que elimine o lado técnico da comunicação entre os profissionais de TI e seus clientes. E é exatamente nesse ponto que a APF toca, pois ela define objetos de contagem que independem da tecnologia utilizada para o desenvolvimento de software.

%d blogueiros gostam disto: