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Resultado da Enquete – Na sua opinião, qual é a área de conhecimento mais importante do Gerenciamento de Projetos?

Análise

Pelo resultado da enquete é possível observar que a maioria dos leitores desse blog que votaram (28% – 27 votos), acreditam ser o Escopo a área de conhecimento mais importante do Gerenciamento de Projetos.  Isso deve-se ao fato de que um escopo mal definido, pode por em risco todo o sucesso de um projeto. Em segundo lugar, figura a área das Comunicações como sendo a mais importante com 25 votos (26%). Não basta ter um escopo bem definido, é preciso que os stakeholders tenham uma boa comunicação durante o decorrer do projeto. Saber o que comunicar, a quem, através de que meio é fundamental para garantir que as informações sobre o projeto cheguem as interessados de maneira adequada. Isso pode ser apoiado com a definição e uso da Matriz de Comunicação. Logo em seguida, a área de Integração aparece como a mais relevante obtendo 9 votos (9%) . À área de integração cabe a tarefa de articular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam atingidos. Mais atrás e não menos importantes, aparecem empatadas as áreas de Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento da Qualidade com 8 votos cada (8%). Gerenciar os riscos do projetos, eliminando-os ou mitigando-os, é fundamental para evitar que o imponderável coloque em xeque o sucesso do projeto. Do mesmo modo, gerenciar a qualidade é garantir que o produto seja desenvolvido corretamente segundo suas especificações e dentro dos padrões exigidos pelo mercado, cada vez mais competitivo. Por fim, aparecem as áreas de Custos, Tempo e Aquisições com 6 (seis), 6 (seis) e 0 (zero) votos, respectivamente.

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As razões pelas quais o filme Assalto ao Banco Central é uma aula de Gerência de Projetos

Por Guilherme Filho, MSc, PMP

O filme Assalto ao Banco Central, escrito por Renê Belmonte e dirigido por Marcos Paulo Simões, é uma obra cinematográfica baseada em fatos reais que retrata de maneira espetacular as várias fases do ciclo de vida de um projeto assim como os papéis desempenhados pelos principais envolvidos. Neste breve relato, ressalto os pontos que considero cruciais para o entendimento dos principais aspectos do gerenciamento de projeto conforme linguagem utilizada e bastante difundida pelas boas práticas de gerência de projetos do PMI® – Project Management Institute.

Para melhor compreendermos a analogia feita entre o ambiente de um projeto típico e o filme é aconselhável a visualização da OBS (Organizacional BreakDown Structure) criada conforme os papéis desempenhados pelos personagens do elenco. 

A iniciação e início do planejamento

A fase de iniciação do projeto compreende o início do projeto o reconhecimento do mesmo por parte dos envolvidos. No filme, o patrocinador idealiza todo o projeto e tem em mente os integrantes necessários para que o projeto se torne viável. Note que o filme já inicia com o Patrocinador fazendo Gerenciamento das partes interessadas (stakeholder management), consultando e verificando a disponibilidade de cada envolvido chave para a participação no projeto antes mesmo do projeto iniciar “oficialmente”. Essa fase é crucial, pois quem idealiza o projeto e possui experiência, tem em mente as peças chave que são necessárias para que o objetivo seja atingido.

Premissas

As premissas são tudo aquilo que, para efeito de planejamento, deve ser considerado verdade. Outro fator a ser considerado é que toda premissa tem um grau de risco.

Muitos alunos e iniciantes na área de gerenciamento de projetos têm extrema dificuldade de entender premissas inicialmente. No filme, é possível perceber uma premissa importante do projeto e que é compartilhada por todos os envolvidos: “Os participantes do projeto devem ter ficha suja”. Ora, o patrocinador, o gerente de projeto, o responsável técnico e o consultor de gestão sabem que existe um grau de risco grande no não atendimento desta premissa, pois ela carrega um grau de risco alto. Com a ajuda do consultor de gestão, conseguem contornar esta premissa de forma com que ela apresente um grau de risco baixo (O consultor de gestão indica um engenheiro confiável para projetar o túnel). Notem que o risco desta premissa não desaparece e mais tarde, ao longo do filme, se manifesta no irmão da mulher do Barão (patrocinador) que acaba descobrindo o túnel. A partir da descoberta, toda a equipe passa a vigiá-lo adotando medidas coercivas para que este o risco não afete o projeto.

Restrições e Planejamento

No início do planejamento do projeto existe uma cena rica em aspectos de gerenciamento de projetos, na qual o patrocinador, gerente de execução, gerente de projeto, consultor de gestão e responsável técnico iniciam o planejamento no que poderíamos chamar de Kick Off Meeting. Durante esta reunião é solicitado ao gerente da execução uma estimativa de prazo e ele responde que não “tem idéia do que poderiam encontrar ao escavar o túnel”, pois diversos fatores eram desconhecidos. Alguém durante a reunião diz “chuta uma data pelo menos” e o gerente da execução responde “quatro meses”. Neste momento o patrocinador do projeto institui uma restrição de prazo determinante afirmando que só havia três meses disponíveis para o escavamento do túnel. Como atividade do caminho crítico do projeto, por definição, acaba definindo a duração do mesmo. Verifiquem que a partir daí são determinados fatores limitantes à equipe do projeto e todos os recursos do projeto são ajustados conforme a restrição de tempo.

Liderança e conflitos

O filme retrata a questão de liderança e a forma como os envolvidos conseguem resolvê-los ao longo do projeto.

  • O Gerente do Projeto: Ao perceberem que a falta de luz da casa está relacionada com o não pagamento da mesma por parte do integrante mais “fraco” da equipe (irmão da mulher do barão), todos os envolvidos partem para cima dele com o intuito de linchá-lo. Nesse momento o gerente do projeto toma a frente e diz “Parem! O problema já aconteceu” e começa a se preocupar com o replanejamento das atividades subseqüentes, ou seja, qual o melhor a fazer agora já que o problema já aconteceu e não se pode fazer mais nada a respeito? Crucificar o membro da equipe que errou não agregaria absolutamente nada ao projeto.

Para resolver o problema da falta de luz o patrocinador agrega recurso ao projeto alugando/comprando um gerador. Durante a cena em que o gerente de projetos se diverte com a equipe em meio a uma charada de Romeo e Julieta, o patrocinador acaba a diversão dizendo que o recurso (gerador) estava disponível e que todos deveriam voltar ao trabalho. Desta forma o patrocinador confere foco no objetivo do projeto e reafirma a sua posição.

  • O Patrocinador do projeto: no momento da partilha do roubo, um dos integrantes do time levanta a discussão de que a divisão deveria ser revista, pois não achava justa a forma acordada previamente. Antes que o conflito pudesse se transformar em uma discussão generalizada e prejudicasse seriamente o projeto, o patrocinador saca uma arma e desfere um tiro no integrante do time matando-o na hora. O que é importante ressaltar aqui não é a forma violenta da resolução de conflito e sim a noção mais adequada que devemos ter para cada tipo de conflito do projeto. É importante ressaltar que nem sempre a técnica mais adequada de resolução de conflito (ex.: ganha-ganha ou win-win) confere o melhor resultado ao projeto (imagine o tempo que poderia ser perdido ao tentar entrar em um acordo com todos os envolvidos, provavelmente o projeto fracassaria). Nesta situação o patrocinador tomou a decisão resolvendo o conflito de forma a preservar os objetivos do projeto.
  • O gerente da execução X O mestre de obras: é retratado um conflito típico de projetos ocorrido entre o gerente da execução (engenheiro) e o mestre de obras (técnico). Isso é bastante comum, principalmente em projetos de engenharia ou TI, que o responsável técnico (mestre de obras) conteste as decisões do engenheiro. Por ter vivência prática o responsável técnico acredita que a sua opinião é mais válida, entretanto, o profissional com esse perfil  tende a visualizar uma fração limitada do projeto ou mais especificamente as suas tarefas de execução. Cabe ao gerente do projeto administrar esses conflitos balanceando os papéis entre os envolvidos. Conforme esse exemplo, a matriz de responsabilidades do projeto passa a ter importância fundamental como ferramenta poderosa de auxílio ao gerente do projeto.

Alianças e mudanças de plano

No momento em que trai o Barão, sua mulher é alertada pelo seu amante (Mineiro) que “entre o céu e o inferno o caminho é bastante curto”. Essa é uma boa analogia para mudanças nessa altura do projeto (fase final), pois ao trocar de companheiro ela poderia não fazer idéia do impacto que a sua decisão poderia acarretar. Mais adiante, é possível verificar no filme que, devido a quantidade de alianças do patrocinador, nenhuma mudança, por mais obscura ou intencionalmente escondida pelos membros da equipe passa despercebida pelo patrocinador e mais cedo ou mais tarde as mudanças não acordadas vêm á tona e acabam causando estragos ao projeto.

Riscos

Durante as investigações, os policiais percebem que as câmeras instaladas no cofre do banco central não gravam, ou seja, servem apenas para monitoramente on line e dessa forma são inúteis para a investigação policial. A resposta para o não “salvamento” das imagens é justificada pelo chefe da segurança com a seguinte frase: “Ninguém imaginaria que alguém fosse abrir um buraco no meio do cofre”. Esse fator é crucial para entendermos a importância das técnicas de Identificação de riscos e de como elas podem agregar valor ao projeto. Podemos fazer a seguinte pergunta: Quanto custou esta não avaliação dos riscos no projeto de planejamento do cofre? Dessa forma, um processo de análise de riscos mal conduzido pode culminar em falhas gravíssimas a qualquer projeto.

 

Guilherme Filho é Mestre em Economia, PMP, Gerente de projetos, Programas e Portifólio de empreendimentos de óleo & gás, indústria química e de tecnologia da informação. É também professor de MBA e Presidente do Capítulo Sergipe do Project Management Institute.

@jguilhermefilho


Entrevista com Alércio Bressano

Alércio Bressano é Gerente de Projetos, Professor Universitário e Mentor em Produtividade Pessoal (gestão projeto de vida e finanças pessoais – tempo e dinheiro). Possui 12 anos de experiência na área de desenvolvimento de projetos de tecnologia, atuando como desenvolvedor, analista e líder de equipe. Atualmente, é Gerente de Projetos / Scrum Master e lidera o PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) da área de TI de um grupo empresarial. Possui 5 anos de experiência como professor universitário, lecionando disciplinas relacionadas às áreas de Engenharia de Software, Gestão de Processos (BPM) e Gerenciamento de Projetos (PMI e SCRUM) em cursos de graduação e pós-graduação. Articulista do iMasters e Colunista/Editor do InfoQ Brasil, escreve sobre gerenciamento de projetos e agilidade. Editor do canal @lider360graus da Três Pontos, falando sobre gestão, produtividade e carreira. Sobre a sua formação, é Certified SCRUM Master e Product Owner (CSM e CSPO) pela Scrum Alliance, especialista em Melhoria de Processo de Software pela Universidade Federal de Lavras (UFLA-MG), especialista (MBA Executivo) em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-RJ), graduado em Processamento de Dados pela Universidade Tiradentes (UNIT-SE) e técnico em informática pelo IFS (ex-CEFET-SE). É filiado PMI Chapter Bahia desde 2008 e faz parte do Steering Team do PMI Chapter Sergipe Brazil Project. Tem interesse nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Gestão de Processos, Qualidade e Engenharia de Software, Governança de TI e Administração.

Você pode encontrá-lo em @alercio http://www.linkedin.com/in/alercio.

ENTREVISTA

Blog GPA: Qual sua perspectiva sobre o atual estágio da Gestão de Projetos no estado de Sergipe?

Alércio: Estou bastante confiante no crescimento desse setor no nosso Estado. Tenho visitado empresas de diversos segmentos e tamanhos por aqui e percebo que estão investindo nessa área e percebendo valor e ligação direta desse conhecimento nos resultados dos projetos (iniciativas organizacionais). As organizações estão percebendo que suas estratégias se tornam projetos e é fundamental incorporar técnicas ao seu dia-a-dia para conduzir esses empreendimentos e, principalmente, fortalecer o trabalho em equipe, procurando usar ao máximo o potencial das pessoas em prol do resultado (talento coletivo).

Blog GPA: Pela sua biografia, você trabalhou com desenvolvimento de software. O que te motivou a ingressar na carreira de Gestor de Projetos?

Alércio: Eu fui programador e a minha motivação era ver os clientes utilizando um sistema construído por mim (que passou pelas minhas mãos). Com o tempo fui “tomando gosto” por me envolver cada vez mais com o negócio da organização (enxergando que tecnologia é meio) e acabei virando um analista de sistemas e depois evoluindo para um analista de negócios. Minha motivação passou a ser desenhar, projetar soluções informatizadas para os clientes utilizarem. Após diversos estudos sobre os resultados negativos em projetos de software, li muitas pesquisas e estatísticas, onde muitas delas discutiam que as causas dos problemas apontavam para questões gerenciais, comportamentais. Com isso, passei a me aprofundar nesse assunto, a gostar dessa área (por perceber a importância estratégica nos projetos) e me especializar (foco dos meus estudos). Daí, comecei a perceber que a minha motivação era fazer com que as pessoas alcançassem seus objetivos, suas metas. Eu sinto prazer em ver minha equipe recebendo os elogios do cliente. Isso virou meta pra mim! Essa tem que ser a motivação de um Líder de Projetos. É isso que me motiva, que me desafia todos os dias: formar times e promover o ambiente necessário para que eles entreguem projetos! Não largo mais essa vida.

Blog GPA: O que mudou na sua visão após se certificar como CSM e CSPO?

Alércio: O CSM me passou uma visão de que teria que mudar a minha postura de Gerente de Projetos Tradicional (o único responsável pelo projeto) para um Líder formador de Equipes (papel do Scrum Master). Minha responsabilidade é garantir a execução das práticas, cerimônias (processo de gestão, ciclo PDCA) e remover os empecilhos que surjam e que impeçam a produtividade do time. Passei a aplicar isso e a me colocar definitivamente nos “bastidores”, empoderando (empowerment) o time, delegando e transferindo responsabilidades e desafios. Esse é o verdadeiro papel de um líder: definir objetivo comum e fazer as pessoas encontrarem suas motivações, a partir dos desafios lançados (no nosso caso, pelos clientes na construção dos produtos).

Porém, confesso que o CSPO me surpreendeu muito mais! Sempre achei que o Product Owner (PO) tinha a responsabilidade de manter o product backlog atualizado e priorizado, a partir da negociação com os clientes. Entretanto, o PO é muito mais do que isso! Ele é definitivamente um Estrategista do Produto (palavras do meu amigo Michel Goldenberg). É responsável por reduzir complexidade, gerenciar os stakeholders e garantir que o time seja desafiado através da constante entrega de ROI e do aumento do seu conhecimento (na tecnologia e nos negócios envolvendo o produto). Aprendi diversas técnicas (todas de autoria do Michel) e estou aprofundando os estudos nesse assunto. Com certeza publicarei alguns artigos sobre essa experiência.

Além dos conhecimentos, várias portas se abriram e estou aproveitando todas as oportunidades. Vocês irão ouvir falar ainda muito sobre isso. Além disso, baseado nessa vivência com SCRUM, estou em processo de avaliação para a próxima certificação: CSP – Certified Scrum Professional.

Blog GPA: Você acredita que o sucesso atingido com a implantação do Scrum no grupo Coca-Coca pode ser alcançado em outras empresas do estado de Sergipe? O que é preciso para que isso aconteça?

Alércio: Essa minha experiência mostra que duas palavras são fundamentais para se alcançar objetivos (isso vale para qualquer processo de mudança e de evolução): PERSISTÊNCIA e PACIÊNCIA. Em 2003 eu tinha um sonho: implementar um processo de gestão na empresa que trabalhava. Eu constatava que o time tinha competência técnica e potencial, mas não tinha organização, gestão de expectativas dos clientes, bom alinhamento com o negócio da empresa. Eu acreditava, baseado nos meus estudos, que um processo de gerenciamento (organização das equipes e dos projetos) era a solução dos problemas. Depois de várias tentativas, erros, aprendizados, críticas, encontrei nos métodos ágeis as práticas de gestão que mais se encaixavam no perfil das equipes que eu trabalhava: times pequenos, trabalhando com múltiplos projetos e com interrupções (manutenções corretivas e evolutivas). Em 2009 fiz minha primeira tentativa mas recuei, pois não consegui ter um pré-requisito importante para a implantação (institucionalizar um PO). Em 2010 surgiu uma nova oportunidade (cenário favorável) e iniciei a implementação numa das equipes mais problemáticas em termos de gerenciamento (clientes diversos e insatisfeitos). Quem me acompanha conhece os resultados: atualmente, todas as equipes de desenvolvimento do grupo empresarial estão rodando SCRUM, recebemos visitas de empresas para conhecer nosso case – benchmarking (inclusive uma de fora do Estado – TI da Rede Bahia, afiliada Rede Globo) e a nossa experiência virou artigo científico apresentado em Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos. Depois de 7 anos (2003-2010), realizei esse grande objetivo, esse sonho! Entendeu o motivo da PERSISTÊNCIA e PACIÊNCIA? Atualmente, meu foco de estudos é formação de times de alto desempenho, trabalho em equipe e (pásmem) psicologia (aspectos comportamentais da gestão de pessoas). Estou construindo meu próximo grande desafio/sonho.

Blog GPA: Soube que pretende lançar o curso MBA em Gerenciamento Ágil de Projetos pela Universidade Tiradentes. Quais são seus objetivos? Qual público você pretende atingir?

Alércio: o MBA é mais uma das iniciativas locais que venho realizando para profissionalizar o gerenciamento de projetos no nosso mercado. Projeto diferenciado, foi elaborado com as demandas do mercado (gaps) identificados no GE2PS (Grupo de Estudos em Gestão e Engenharia de Projetos de Software), com o objetivo de fornecer ao mercado uma opção de capacitação nesse assunto. Acredito que a gestão de projetos gera resultados (a minha experiência mostra isso) e precisamos fornecer aos profissionais, consultores, empreendedores, o conhecimento necessário para melhorarmos as estatísticas dos resultados em projetos. Esse é o grande objetivo!

Blog GPA: Para finalizar, gostaria que você deixasse uma mensagem para aqueles que pretendem ingressar na carreira de Gerente de Projetos.

Alércio: Ser Gerente de Projetos é uma profissão nada fácil. Lidamos com pessoas, sejam membros do time do projeto, clientes e outros stakeholders que possuem objetivos e motivações (na maioria das vezes conflitantes), e temos o desafio de administrar todas essas expectativas e consegui convergir o foco, a competência e o potencial das pessoas para o resultado dos projetos. Nosso papel é dar retorno ao acionista, proporcionando produtos que agilizem seus processos para maximizar suas receitas e reduzir seus gastos. Quem quiser seguir essa carreira, deve estar preparado para as críticas negativas, para os desafios, para errar e saber levantar, para dar significado ao que faz e buscar sua motivação interior. Eu encontrei nessa profissão a minha motivação e é ela que me empurra e me impulsiona para continuar vencendo os desafios para cumprir a minha missão de vida: compartilhar conhecimento e mudar a vida das pessoas (para elas mudarem as empresas e suas próprias vidas). Minha dica é: encontre o trabalho que faz você levantar toda segunda pela manhã bem cedo. Depois disso, o trabalho e o lazer se confundem! O céu é o limite. Desejo uma ótima caminhada a todos e encontrem a verdade de vocês! Eu ainda continuo buscando a minha!

Curso Softeam

Curso Gerência de Projetos com PMBOK

O Curso de Gestão de Projetos visa capacitar o profissional a utilizar o modelo do Project Management Institute – PMI, para o planejamento, execução e controle de projetos nas mais diversas áreas de atuação. Permitir ao aluno compreender o papel e o processo de gerenciamento de projetos dentro das organizações .

EMENTA 

Definição de Projeto. O PMI e o PMBOK. A certificação PMP. O contexto de Gerenciamento de Projetos. Processos do Gerenciamento de Projetos. O papel do gerente de projetos. Desenvolvimento de documentos do projeto. As áreas de conhecimento do PMBOK. Ciclo de vida do projeto. Gerenciando escopo, tempo e custos do projeto. Ferramentas de Projeto; Planejando e controlando o projeto com o OpenProj.

Instrutor: José Daniel Ettinger Chagas
Início: 01-10-2011
Termíno: 19-11-2011
Carga Horária: 40h
Horários: Sábado – 08hs às 13hs
Categoria Desconto Valor
Aluno DCOMP 30% R$ 350,00
Aluno DEE 30% R$ 350,00
Aluno CCET 20% R$ 400,00
Aluno CCSA 20% R$ 400,00
Aluno UFS 15% R$ 425,00
Aluno Externo 10% R$ 450,00
Profissional CCET 10% R$ 450,00
Profissional CCSA 10% R$ 450,00
Profissional UFS 5% R$ 475,00
Profissional Externo 0% R$ 500,00

Confira outras Vantagens:

  • Material didático incluso
  • Kit com pasta e caneta

Mais informações e inscrição em http://softeam.com.br/cursos/turmas/showDivulgacao/turma_id/11

Rosalina e o Piano

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SOBRE A OBRA

“Rosalina e o Piano” aborda a lógica do planejamento e acompanhamento da execução de uma atividade esporádica, complexa, nunca antes requerida de tal modo, que demandará o trabalho de diversos colaboradores internos e fornecedores externos de modo integrado, em um tempo determinado e que culminará na materialização de um “produto” (um piano disponibilizado para uso – afinado e limpo – no auditório de um prédio comercial) com vistas à contabilização de benefícios para a empresa. Trata-se de um caso que explora a lógica do planejamento e do acompanhamento de um projeto.

SOBRE O AUTOR

Alonso Mazini Soler

Alonso Soler, trabalhou 14 anos nos ambientes de projetos, consultorias e educação da HP e IBM Brasil. Atualmente ministras aulas para os programas de MBA em Gerenciamento de Projetos da FIA-USP e FGV. Alonso é um pensador e crítico das práticas atuais do moderno Gerenciamento de Projetos, e dispõem de uma capacidade ímpar de associar conceitos inovadores às aplicações práticas do dia-a-dia das empresas.

Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos

DICA DO BLOG

Na obra encontram-se explicações detalhadas, exemplos, exercícios resolvidos; constando situações de tomada de decisão que o gerente de projeto enfrenta no dia- a -dia, com o objetivo de tornar mais claros os conceitos genéricos colocados no guia, além de questões simuladas, artigos e descrição dos processos de gerenciamento de projetos.

O livro é de grande valia para a aprendizagem em gerenciamento de projetos, complementando outros manuais. Possui qualidades como: clareza, objetividade e precisão da exposição da metodologia. Será de grande utilidade em cursos de treinamento gerencial. A obra pretende dar subsídios tanto para os profissionais que querem aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto, quanto para aqueles que vislumbram obter sua certificação Project Management Professional (PMP). O autor Paul Dinsmore é o primeiro residente da América Latina a obter a certificação PMP e é reconhecido mundialmente como expert no assunto.

O livro pode ser lido de várias maneiras de acordo com a necessidade de cada leitor. Para quem pretende se reciclar, basta ir ao capítulo que tenha maior curiosidade ou dificuldade. Os capítulos trazem os conceitos principais, exercícios resolvidos constando situações de tomada de decisão que o gerente de projeto enfrenta no dia-a-dia, além de questões simuladas.

Este livro ajudará em muito a preparar o profissional para melhor atingir metas, cada vez mais desafiantes, através do bom gerenciamento de projetos.

Ética em Gerenciamento de Projetos

Muita gente acredita que Código de Ética e Conduta Profissional seja uma das disciplinas do PMBOK. Trata-se de uma visão equivocada da realidade. Não que o PMI menospreze sua importância, até porque conduta ética, legal e profissional, bem como as responsabilidades de um gerente de projetos  abrangem 29 das 200 questões do exame de certificação PMP (14,5%).

“Visto não ser fácil relacionar uma questão específica a um domínio específico, as questões de ética e responsabilidade profissional usualmente aparecem associadas a questões comuns a todos os domínios, como sensibilidade cultural, gerenciamento de conflitos de interesse, …, aconselhamento, etc…” Mauro Afonso Sotille, PMP

O fato observado acima serve para comprovar a presença da ética nas nove áreas do conhecimento definidas pelo PMI. Porém, para justificar essa onipresença vejamos alguns exemplos de disciplinas onde a ética se destaca de forma mais intensa. No gerenciamento dos recursos humanos, o GP deve trabalhar sua liderança de forma imparcial, honesta e criteriosa. Para isso, deve apoiar os integrantes no seu desenvolvimento profissional, fornecendo feedbacks constantes, realizando avaliações consistentes, de forma a permitir o crescimento da equipe. Além de incentivar e motivar o GP deve estar atento a duas regras básicas:

1. Elogios e críticas

  • Ao elogiar algum profissional, o faça na frente de outras pessoas, possibilitando ele se sentir valorizado e com sua auto-estima ampliada.

  • Não pratique assédio moral! Ao criticar, o faça de forma discreta, sem expor o profissional.

2. “Pontos Fortes” e “Pontos Fracos”

Nas reuniões de feedback, o termo “pontos fortes” deve ser utilizado, pois permite destacar do profissional aquilo que tem de bom, porém o termo “pontos fracos” não deve fazer parte do vocabulário dos gerentes. Uma alternativa é usar a expressão “pontos a desenvolver”! Quando abordamos os pontos fracos de alguém deixamos claro que se trata de algo deficitário, estabelecido e incorporado a essa pessoa. Entretanto, se dissermos que o ponto a desenvolver é a comunicação escrita (como no exemplo acima), isto transmitirá a ela uma verdade (que não é boa), mas a mensagem trará de forma implícita uma idéia de que é algo a melhorar, possível e provável, pois depende do esforço da própria pessoa. Assim, a mensagem transmitida desta maneira tem uma carga de positividade, de desafio e estímulo [SOUZA, 2010].

O gerenciamento de aquisições é outra disciplina bastante vulnerável aos aspectos da ética. O gerente de projetos por diversas vezes tem a responsabilidade de escolher ou recomendar fornecedores e/ou pessoas que venham a dar suporte para o desenvolvimento do projeto. Nesse momento o GP não deve beneficiar empresas ou pessoas levando em conta interesses pessoais. Ele tem que ser imparcial e decidir quais são as melhores opções baseando-se em uma análise de capacidade e qualidade de serviços prestados.

Analisando o exposto acima fica claro como a ética e produtividade são fatores que caminham lado a lado. Espero que você também tenha notado! Ora, se eu como gerente de projetos assumir minhas responsabilidades com respeito, justiça e honestidade para com meus liderados obtenho em troca respeito e confiança. Por conseguinte, os stakeholders irão se inspirar por meio dos meus bons exemplos e ajudar a disseminar essa cultura organizacional da ética. O que certamente trará bons resultados com ganhos em produtividade e melhoria do ambiente de trabalho! Por isso, tenha sempre em mente que o Código de Ética e Conduta Profissional é requisito para o exercício pleno da profissão de gerente de projetos.

SOUZA, Washington. A ética e o gerenciamento de projetos. Blog CMMI. 2010.
DINSMORE, Paul C.; CAVALIERE, Adriane. Como se tornar um profissional em gerencimento de projetos. Qualitymark, 3ª ed. 2009.