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O mercado de trabalho para Gerente de Projetos em tempos de crise

A crise financeira internacional desencadeou uma série de aspectos negativos em diversos setores da economia mundial desde 2008. Em 2015, vivemos a atual crise do petróleo, a crise na Petrobráss e a alta da inflação. Indo na contramão dos fatos, o segmento de gerenciamento de projetos reagiu de forma positiva a esse acontecimento. Alguns fatores ligados às características do profissional dessa área podem explicar essa situação contraditória: capacidade de gerenciar riscos, otimizar o uso de recursos humanos e financeiros, bem como gerenciar as expectativas dos stakeholders, traduzem a confiança do mercado nesse perfil de profissional, mesmo em épocas de crise econômica global.

Outro ponto importante que pesa em favor do gerente de projetos é por ele conseguir aplicar seus conhecimentos nos mais diversos nichos de mercado: indústria, aviação, engenharia, meio ambiente, educação, etc. Isso justifica o aumento pela demanda e consequente valorização da carreira. Márcio Tibo, presidente do PMI-MG, destaca: “Os indicadores do PMI mostram que a aceitação das melhores práticas de GP ganha mais espaço nas agendas das empresas. Esse fato decorre do reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos para a transformação das estratégias empresariais em resultados”.

Aliado a este fato, temos a Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) como uma constante em expansão. Este, por sua vez, possui relevante importância na disseminação das melhores práticas em gerenciamento de projetos dentro da organização, fortalecendo assim, a profissão do gerente de projetos frente a crise globalizada.

Além disso, a certificação PMP, a mais importante da área é vista não mais como um diferencial, e sim, como um pré-requisito para as melhores vagas no setor.

A opção ideal para quem deseja ampliar sua visibilidade no mercado de trabalho é buscar a capacitação. Recomendo os cursos: Gerenciamento de Projetos – Teoria e Prática para aprofundamento dos conhecimentos do PMBOK, e o  Preparatório PMP com a metodologia da renomada Rita Mulcahy, ambos da Projectlab.

Este post trata-se de um artigo patrocinado (publieditorial).
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Revista Mundo Project Management – Ed. 40

DICA DO BLOG

DESTAQUES

Avaliando Projetos de Infraestrutura
IPAT – Uma ferramenta da NETLIPSE da União Européia

Este artigo apresenta a rede NETLIPSE criada pela comunidade europeia com os objetivos de promover o compartilhamento de conhecimento e experiências entre suas organizações constituentes e permitir a avaliação de Large Infrastructure Projects (LIPs). Em especial, a ferramenta IPAT (Infrastructure Project Assessment Tool), criada para avaliação de LIPs ao longo do ciclo de vida dos projetos.

Projetos de Desenvolvimento Global de Produtos usando DSM

Neste artigo, efetua-se uma primeira discussão sobre o problema do gerenciamento de projetos de desenvolvimento global de produtos usando o método de Matriz de Estrutura de Projeto (método de Design Structure Matrix, DSM). Uma competência essencial para garantir uma real sustentabilidade na competição internacional.

Três Perspectivas sobre o Valor de Negócio do Gerenciamento de Projetos

A gestão de projetos é inerente ao conjunto de práticas de negócios encontrado em qualquer organização, especialmente quando os projetos são os mecanismos utilizados para entregar produtos e serviços. O artigo apresenta perspectivas fundamentais para entender o valor de negócio do gerenciamento de projetos para as empresas. E como o PMO pode facilitar o apoio aos interesses de negócio da empresa.


Resultado da enquete: “Qual desses você acredita ser o maior problema enfrentado pelos Escritórios de Gerenciamento de Projetos?”

Análise:

Pelo resultado da enquete é possível observar que a maioria dos leitores desse blog que votaram, acreditam que “Fornecer visibilidade e transparência aos projetos, programas e portfólios da organização” é o maior problema enfrentados pelos PMOs. Obteve 10 votos (56%) do total. Em outras palavras, eles visualizam a comunicação como uma grande “pedra no sapato” dos escritórios de projetos. Isso deve-se ao fato de muitas pessoas tratarem a comunicação como algo menos relevante que escopo, tempo e custos. Dessa forma, ela muitas vezes se torna algo relegado ao planejamento dos projetos e/ou programas da organização. O bom planejamento da comunicação, seja ela em um portfólio de projetos, em um projeto individual ou em um programa, certamente trará benefícios durante todo o ciclo de vida dos mesmos. Afinal, planejar a comunicação é gerenciar as expectativas dos stakeholders, tornando claro quais são as metas traçadas, quem será responsável pelas atividades, quais entregas e com que frequência elas devem ser realizadas, bem como tipos e meios de comunicação.

“A comunicação não é o chantilly no morango; ela é como o sangue do corpo humano, com a função nobre de manter a vida!” – Miriam Cristina Fava Santos

Em segundo lugar “Estabelecer e manter dados históricos e lições aprendidas” aparece como outro grande problema enfrentado diariamente pelos PMOs (4 votos – 22%). Afinal de contas, não é tarefa fácil estabelecer quais dados são vitais para a continuidade dos negócios da organização e que devem ser armazenados periodicamente. Também é tarefa árdua registrar lições aprendidas durante e ao final de cada projeto. O plano de gerenciamento da comunicação é ferramenta fundamental para realizar essa atividade. Sem ela torna-se ingrato o trabalho de registrar erros e acertos cometidos durante o desenvolvimento dos projetos.

Por fim, aparecem empatados com apenas 2 votos (11%) para cada, “Desenvolver e disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos” e “Fornecer treinamento nas áreas de gerenciamento de projetos”. Elas estão intimamente ligadas, pois a primeira depende da segunda. E nem sempre isso é possível devido à falta de tempo dos membros das equipes para participarem desse tipo de atividade. São elas responsáveis por fornecer não só aos gerentes, como também ao “chão de fábrica” as habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas responsáveis por agregar valor ao trabalho desenvolvido pelos membros das equipes de projeto.

Os tipos de PMO

Como prometido anteriormente, esse post será dedicado a abordar os diferentes tipos existentes de Escritório de Gerenciamento de Projetos, ressaltando suas características principais e finalidades dentro da organização na qual está inserido. Devido à falta de padronização, e até mesmo de consenso, na classificação de tipos de escritórios de projetos, vamos utilizar aqui uma referência bastante respeitada no Brasil e no mundo quando se fala em gerenciamento de projetos, Ricardo Viana Vargas. Segundo ele [1], existem basicamente três níveis de escritórios de projetos de acordo com a finalidade e a característica de atuação desejada pela organização:

Projeto Autônomo – Escritório de projeto separado das operações da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do projeto é do PMO. Segundo [2], esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações onde o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos. Neste caso, as práticas de gerenciamento de projetos advém da experiência do gerente ou líder do projeto.

Para o sucesso desse tipo de PMO, dois pontos são fundamentais:

  • A experiência do gerente de projetos e a maturidade da equipe;
  • Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto;

Escritório de Suporte de Projetos – Escritório de projetos destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros. Além disso, pode fornecer metodologia de gerenciamento de projetos, recursos técnicos, interfaces organizacionais, metodologia de gestão do conhecimento. É considerado um centro de competência em projetos.
Pode ser departamental ou corporativo, variando apenas sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa, de acordo como essa se apresenta.

  • Abrangência departamental

  • Abrangência Corporativa – neste caso tem papel estratégico. Quando engloba atividades relacionadas ao conjunto de todos os projetos incluindo priorização é chamado de Enterprise Porfólio Management Office (EPMO).

Independentemente da posição que assume dentro da estrutura organizacional, também pode ser caracterizado de duas formas:

  1. Consultivo: atua como um órgão consultivo provendo gerente de projetos das unidades de negócio com treinamento, orientações sobre metodologias e técnicas e disseminando melhores práticas;
  2. Executivo: atua como órgão central na alocação dos mais diversos recursos, com competências específicas para a condução de projetos nas unidades de negócio.

Centro de Excelência em Gestão de Projetos – Escritório de projetos criado para servir como referência principal na gestão de projetos dentro da organização. Não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. É uma estrutura recomendada para organizações que possuem projetos de diversas naturezas.
Ele funciona como um núcleo de inteligência, provendo informações às partes diretamente interessadas, ao invés de comandar. Guia durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a fase inicial até seu encerramento. Segundo [2], “podemos admitir que trata-se de um Benchmarking referencial do estado da arte na gestão de projetos”.

[1] VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport, 6ª ed.
[2] MELLO, André M. Diretrizes essenciais na implantação de um PMO. Disponível em <http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-am-implantacao_pmo.htm>. Acesso em 30 de Agosto de 2011.

O PMO e suas funções

Muitos se fala sobre o Project Management Office (PMO), mas será que todos temos a mesma visão? Afinal, o que é exatamente um PMO? Quais suas funções e quais pessoas devem trabalhar nesse departamento? Esses são exemplos de alguns questionamentos que geralmente norteiam o ambiente de trabalho de uma organização.  A fim de elucidar tais dúvidas vamos agora conhecer um pouco mais sobre essa estrutura que é fundamental para alcançar os objetivos estratégicos de qualquer organização.

Segundo o PMBOK (2008) “um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio”. Em outras palavras, trata-se de um departamento dentro da organização responsável por gerenciar o portifólio de projetos da empresa, a fim de alcançar os objetivos estratégicos traçados, racionando recursos e orientando os gerentes de projetos. O quadro abaixo, descreve as diversas funções que um PMO pode possuir. Evidentemente, essas funções dependerão das necessidades da organização à qual ele dá suporte.

Fonte: André Barcaui, MSc, PMP

É válido ressaltar que o principal foco do PMO é a supervisão! Acompanhar e orientar os gerentes de projetos para que possam utilizar da melhor maneira possível os recursos disponíveis na organização com o objetivo de aumentar o ROI dos projetos. Como os projetos nada mais são do que a materialização dos objetivos estratégicos da organização uma boa condução dos projetos caminhará de mãos dadas com a estratégia de mercado da empresa. Essa é uma das razões do PMO servir como um elo de ligação entre os diretores executivos e os gerentes de projetos.

Os benefícios advindos da sua implementação podem ser sentidos por diversas esferas da organização, como demonstrado na figura abaixo.

Fonte: André Barcaui, MSc, PMP

Por fim é interessante salientar que os gerentes de projetos e o PMO buscam objetivos diferentes, sendo assim, orientado por requisitos diferentes. Dentre as principais diferenças podemos destacar:

  1. Foco: os GPs concentram-se nos objetivos especificados nos projetos, enquanto que, o PMO direciona seus esforços no sentido de prover práticas que promovam alcançar os objetivos estratégicos traçados pela organização;
  2. Recursos: o gerente de projetos controla os recursos alocados ao projeto. Por outro lado, o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos; e
  3. Gerenciamento: o gerente de projetos gerencia as restrições de projetos individuais como (escopo, cronograma, custo e qualidade), enquanto que, o PMO gerencia padrões, metodologias, analisa riscos/oportunidades globais e as interdependências entre os projetos no nível empresarial.
No próximo post falarei sobre os diversos níveis de maturidade e tipos existentes de um PMO. Até lá!